Varme hænder skal også varmes

Ledelse af fagprofessionelle: Vi hører af og til, at ’de varme hænder’ inden for undervisning, pleje og omsorg afskediges, for at der kan blive råd til flere ’kolde hænder’ i form af ledere, planlæggere og akademiske sagsbehandlere. Metaforen om, at der bliver mindre velfærd, når kolde hænder erstatter de varme, er ganske illustrativ, men ikke nødvendigvis rigtig.

Af Søren Voxted

Mange offentlige reformer og større forandringer, som formuleres i toppen af samfundshierarkiet og vedtages politisk, præsenteres ofte som vidtgående ændringer, der grundlæggende forandrer samfundet. Indimellem bruges der ligefrem ord som ’paradigmeskifte’ om disse tiltag.

Herefter foretager disse vidtgående tiltag en rejse ned gennem hierarkiet, hvor de oversættes og omsættes for til slut at ende i driftsorganisationer som ydelser, der er identiske med, hvad der hele tiden har været praktiseret. Ikke at der ikke sker forandringer. Ofte er rammerne ændret, kravene kan være skærpet i forhold til tidligere, og der kan være tilføjet nye mål og metoder. Men grundlæggende er kerneopgaven og ydelserne de samme som før forandringstiltagene.

Reformer forandrer ikke kerneopgaven

Et eksempel er beskæftigelsesreformen fra sommeren 2014. Den blev lanceret politisk som et opgør med den hidtidige beskæftigelsesindsats, som var præget af meningsløs aktivering og kontrol for kontrollens skyld. Nu skulle ’borgeren i centrum’. Som leder eller ansat på landets kommunale jobcentre måtte man undre sig over retorikken. Havde det ikke hele tiden været hensigten, at borgeren skulle være i centrum, og indsatsen skulle pege frem mod beskæftigelse? I øvrigt ændrede reformen ikke ved kerneopgaven: at afklare, vejlede og motivere ledige til at komme i beskæftigelse eller uddannelse, at finde jobåbninger, sikre en kvalificeret arbejdsstyrke og rådighedsvurdere mennesker på forskellige typer af overførselsindkomster.

Hvad der imidlertid har ændret sig med de mange reformer og forandringer i den offentlige sektor er skærpede krav til ledere og ansatte. Typisk skal de yde mere med samme ressourcer, og de står over for problemstillinger af faglig karakter, som er mere komplekse, og som derfor stiller større krav til fagligheden. Ledere og ansatte skal endvidere i højere grad end før redegøre for og dokumentere deres indsats. Det betyder, at mange ønsker en faglig leder at sparre med. Men problemet er, at lederen ofte er langt væk fra den enkelte ansatte.

Begræns antallet af ansatte under lederen

Den franske mineingeniør Henri Fayol skrev i 1916 en lille, men ofte citeret, bog Administration Industrielle et Générale, hvori han argumenterede for, at en leder ikke bør have mere end 20 ansatte under sig. Stiger antallet af medarbejdere over de 20, bør organisationen deles op, og en ny leder ansættes. Argumentet hos Fayol var, at lederen skal være nærværende over for sine ansatte i hverdagen, uanset om de er på operatørniveau eller er ledere.

Nu kan det altid diskuteres, om det magiske tal lige er 20. Brugen af informationsteknologi gør koordinering nemmere, der er forskel på organisationer, og ansatte i den offentlige sektor i dag er selvsagt meget mere selvstændige sammenlignet med en fransk arbejdsstyrke for 100 år siden.

Når Fayols 20 ansatte trækkes frem i debatten, er modargumentet ofte, at det er en mekanisk måde at se tingene på. Den kritik er svær at afvise, for naturligvis er den samlede organisations størrelse og arbejdsopgaver, lederens evner, om organisationen er fysisk samlet eller spredt på flere lokationer og de ansattes tilgang udslagsgivende for, hvor mange ansatte en leder kan have under sig. Men kritikken af Fayol klinger hult, når ledere i den offentlige sektor i dag ofte har 40, 60 eller 80 ansatte direkte under sig.

Mange ønsker en leder tæt på

I de mange diskussioner om omstilling af den offentlige sektor møder man ofte det argument, at offentligt ansatte både foretrækker og mestrer selvledelse. Dette ud fra et argument om, at offentlige organisationer er befolket af engagerede ansatte, der evner, udøver og brænder for optimale faglige løsninger. I denne logik er det førstelinjelederens opgave at skabe visioner og rammer og skærme de ansatte ’primadonnaer’ på en måde, så de har ro og ressourcer til at udøve høj faglighed i hverdagen. Ikke at der er noget galt med teorier om primadonnaledelse, men i virkelighedens verden er der en del længere mellem primadonnaer, end hvad mange offentlige topledelser forestiller sig, når de gør sig overvejelser om ledelseshierarkiet.

Mine erfaringer fra observationsstudier i flere forskellige offentlige organisationer er, at mange ansatte foretrækker en leder, der er tæt på og tilgængelig i hverdagen. Dette behov er også et udslag af, at ansatte er usikre på, hvordan de fagligt skal løfte de skærpede udfordringer fra krav om mere effektive løsninger, og at arbejdsopgaverne bliver mere komplekse, i takt med at kravet om dokumentation vokser.

Ledere uden ledelsesbeføjelser

Mange steder forsøger man at imødegå dette problem ved at udnævne koordinatorer, teamledere, superbrugere eller andre, der i fagligt henseende og over for hverdagens mindre udfordringer træder i lederens sted. De er formelt set ordinære ansatte, som har ledelsesfunktioner tilknyttet deres stilling. Fra min egen forskning har jeg tal, som viser, at dette lag af ledere uden titel er stort: 60 procent af dem, der betegner sig selv som ledere i den offentlige sektor, har ikke personaleansvar og er dermed formelt set ikke ledere. Der er ingen tvivl om, at dette lag af medarbejdere løfter en stor opgave på kompetent vis. Men der er en grænse for deres bidrag, fordi de netop ikke har ledelsesmæssige beføjelser til at trække fagligheden i en retning, der indfrier de krav og forventninger, der stilles til forandringer.

Som jeg indledningsvist slog fast, er det de ansattes faglighed, som i sidste ende afgør, om politiske reformer og topledelsestiltag lykkes. Netop dette forhold gør faglig ledelse til forandringsledelse, hvorfor faglig ledelse efter min opfattelse bør forankres hos de formelle ledere. Det er formelle ledere, som kan drage personalemæssige konsekvenser, ligesom de kan pålægge ansatte at dokumentere indsatsen.

Det står ikke i modsætning til, at der i organisationer findes superbrugere, teamkoordinatorer og ansatte med særlige opgaver, ligesom den enkelte ansatte stadig skal praktisere selvledelse i sin søgen efter optimale løsninger. Men den formelle leder skal være tæt på, formulere krav til en ønsket og forventet faglighed, inspirere til nye faglige løsninger og gribe ind, når fagligheden er utilstrækkelig.

Dårlig idé at reducere lederne

Budskabet i denne artikel er derfor, at skal de offentlige budgetkroner række længere end for nuværende, og hvis kvaliteten af ydelser skal forbedres, og forandringer forankres, kan det være en rigtig dårlig idé at spare på antallet af ledere. I en tid, hvor der ganske sympatisk sættes fokus på begreber som delegering af ansvar, tillid og selvledelse, synes der at være et behov for også at diskutere, hvad det betyder for den enkelte ansatte at have en leder tæt på, som tager udgangspunkt i den faglighed, der er kernen i kerneopgaven.

Scroll til toppen