Ledelse af fagprofessionelle: De hårdtprøvede fagprofessionelle medarbejdere ligger inde med nøglen til de innovative løsninger, hvor der arbejdes anderledes og smartere. Derfor må de offentlige institutioner træde ind i en ny fase, hvor ledelsen har fokus på at udløse medarbejdernes fælles faglige potentiale.
Af Søren Barlebo
Forventninger til øget produktivitet og kvalitet i de offentlige serviceydelser er ikke en nyhed, men har været på dagsordenen de seneste 10-15 år med optimeringssystemer som New Public Management og Lean. Dette kan betragtes som en fase 1, hvor det er lykkedes at effektivisere de offentlige serviceydelser inden for en eksisterende vidensramme – dvs. effektivisere ved at reducere omkostningerne eller øge aktiviteten. Fx er aktivitetsniveauet pr. medarbejder på sygehusene steget med 40 procent fra 2001-2013.
Der findes imidlertid en grænse for, hvor langt ind til benet man kan skære, før den faglige kerneydelse rammes. Så hvad gør man som offentlig leder, når forventningerne til produktion og kvalitet stadig stiger, mens ressourcekurven fortsat er knækket? Mulighederne for yderligere besparelser og aktivitetsstigninger synes nærved opbrugt. Det er ganske enkelt vanskeligt at passe børn, ældre eller syge hurtigere og bedre, end man gør i dag – i hvert fald hvis man gør det på samme måde. Flere faglige organisationer advarer desuden om, at deres medlemmer brænder ud, når det øgede arbejdspres spænder ben for, at de kan levere den kvalitet, som deres faglighed byder dem.
Fase 2 kræver ny tilgang til ledelse
Derfor er der i høj grad behov for at lede efter nye veje, der kan sikre en fortsat stigning af produktion og kvalitet for de samme ressourcer i de offentlige institutioner. Pilen peger i retning af nye typer af innovative løsninger eller ’intelligente effektiviseringer’. En fase 2, hvor man bryder med den eksisterende vidensramme og åbner for helt nye, fagligt orienterede metoder og redskaber til at løse opgaverne.
Og: Et sådant faseskift kræver en ny tilgang til ledelse. De ledelsesgreb og -redskaber, der i dag bruges til at skabe kontrollerede effektiviseringer, kommer ganske enkelt til kort, når der skal tænkes nyt og udvikles innovative opgaveløsninger. En ny vej er ’potentialeledelse’, der fokuserer på at udløse organisationens bedst mulige potentiale for faglig udvikling. Potentialelederen har tre centrale opgaver, der skal varetages løbende: 1. Strategisk koordination, der sikrer fælles retning for den faglige udvikling; 2. Mobilisering af de faglige ildsjæle ved at stille skarpt på deres indre motivation; og 3: Udvise mod til at investere og tro på det fælles faglige potentiale.
Koordiner den fælles faglige udvikling
Potentialelederens første opgave er at lave ’strategisk koordination’, dvs. sikre fælles mål og retning for den faglige udvikling. Her er vel at mærke tale om strategisk koordination, som tager udgangspunkt i den faglige kerneydelse og de fagprofessionelle medarbejdere. Potentialelederens rolle er derfor ikke at fastsætte mål for den faglige udvikling, men derimod at koordinere og understøtte en fælles udviklingsproces, så de fagprofessionelle medarbejdere sammen kan udarbejde læringsorienterede mål for den faglige udvikling. En fælles proces skal sikre, at alle arbejder i samme retning ud fra en fælles forståelse og skal kunne rumme den enkelte medarbejders indre motivation. En fælles udvikling kan kun etableres bottom-up, fx ved at lade medarbejderne selv formulere, hvilke bidrag og forandringer de brænder for at levere i deres arbejdsliv. Herefter er det potentialelederens opgave at formulere en balanceret fælles strategi, som alle medarbejdere vil kunne se sig selv i.
Faglige ildsjæle kan vise vejen
De fleste ledere kender dem alt for godt: De faglige ildsjæle, som uanset hvilke styringsmæssige og politiske vinde, der blæser, står fast på deres faglige fundament. De har ofte en stærk indre motivation og ser det som en nødvendighed at værne om deres faglighed, når de mener, at den udfordres af krav om besparelser eller omprioriteringer. Af ledelsen kan de derfor opleves som bagstræberiske modspillere og ’modstandere af forandring’. Her er det dog vigtigt et skelne mellem dem, der forholder sig kritisk konstruktivt, og dem, der indtager en urokkelig position mod forandring. For der ligger mange ressourcer gemt i at mobilisere de 10-20 procent kritisk konstruktive medarbejdere, fordi erfaringer viser, at de ofte fungerer som uformelle meningsdannere i organisationen. Ved at sætte deres faglighed i centrum og bede dem sætte ord på løsninger og mål for organisationens fælles faglige udvikling, imødekommes deres indre motivation. De faglige ildsjæle kan på den måde mobiliseres og inspirere de 50-70 procent organisatoriske gennemsnitsmedarbejdere, der ofte forholder sig passivt til forandringer.
Det kræver mod at prioritere forandringen
Omstilling til potentialeledelse er en forandringsproces, der på kort sigt kan give et dyk i organisationens effektivitet. Derfor er det nødvendigt at se de ressourcer, der anvendes på udvikling, som en investering i organisationens fremtidige effektiviseringspotentiale. Det vil på kort sigt skabe en udsat periode, der kan virke frustrerende for alle parter. For hvordan kan man finde tid til at indgå i tværgående samarbejdsfora, når der knap er tid til at løse de daglige driftsopgaver? Lederen må igen være modig og tydeligt vise omverdenen og medarbejderne, at forandringen er en klar prioritet og nødvendig for, at alle kan være med til at slippe det fælles fremtidige potentiale fri.