Ledelsesudvikling kan ske på mange niveauer og i forskellige rammer – både formelt og internt i organisationerne. Men uanset hvor og hvordan skal vi arbejde med at gøre lederjobbet attraktivt for både nye og erfarne ledere – og det kan efter- og videreuddannelse bidrage til.
Af Lars Aarøe Hansen, formand for HK Kommunal Chefgruppens bestyrelse og voksenspecial- og psykiatrichef i Kalundborg Kommune
Det er en præmis i ledelse hele tiden at dygtiggøre sig. Det, tænker jeg, er svært at være uenig i. Og det afspejler sig jo også i, at en meget høj procentdel af offentlige ledere har enten et diplom- eller en mastergrad i ledelse.
Ledelse er i konstant bevægelse. Alene tiden efter corona har stillet nye krav til os om, at vi skal kunne lede både på distancen, og lige nu er der stort fokus på at kunne lede i en tid med rekrutterings- og fastholdelsesudfordringer. Det er eksempler på, at ledelse altid er i udvikling, og vores kompetencer skal selvfølgelig matche den udvikling. Derfor sætter vi fokus på temaet om lederes kompetenceudvikling i dette nummer af magasinet.
Tænk også i organisationens egne behov
Her vil jeg gerne slå på tromme for at tænke ud af boksen – eller måske snarere ind i den –ved at have et ’horisontalt’ blik på kompetenceudvikling for at blive dygtigere til at understøtte processer i sin egen organisa?tion – på tværs af funk?tioner, niveauer og opgaver.
Kompetenceudvikling må nødvendigvis være et strategisk greb fra organisationens side for at sikre, at dens ledere – og medarbejdere – altid har de rette kompetencer til at løfte og løse opgaverne. Det forudsætter, at topledelsen ved, hvad der rør sig på ledelsesniveauerne under – for at kunne understøtte den rette kompetenceudvikling her. Fordi det reelt er på niveau 3, at beslutningerne fra niveau 1 og 2 omsættes til praktisk ledelse og i sidste ende drift, som skal understøttes af de nødvendige kompetencer.
Hos os i Kalundborg er en proceslederuddannelse noget af den bedste uddannelse, lederne har fået, siger de selv. Det er hands-on i en praktisk hverdag og samtidig personligt udviklende – samtidig med at det giver de formelle ECTS-point. Men der foregår også megen ledelsesudvikling i hverdagen gennem sparring, mentorordninger og sidemandsoplæring.
Kompetenceudvikling handler ikke kun om at få et stykke papir på sine kundskaber, men også om at kunne bruge håndværket i daglig, praktisk ledelse. Det lyder måske indlysende, men det kræver både beslutninger og strategier for at lykkes.
Mange indgange til udvikling
En nyere udfordring er, at vi ved, vi vil mangle dygtige offentlige ledere om få år. I en såkaldt vandkantskommune, som jeg arbejder i, har vi altid været bevidste om, at vi selv skulle spotte og udvikle vores ledertalenter. Men i takt med at ledelsesgerningen og krydspresset bliver stadigt mere udfordrende, er det ikke helt så attraktivt længere at blive leder, viser nyere undersøgelser.
Det er en udfordring, vi er nødt til at tage meget alvorligt og derfor stadigt have fokus på at gøre arbejdspladserne og jobbene interessante – ikke kun lønmæssigt, men også i forhold til at sikre nye ledere efter- og videre?uddannelse, så de altid er godt klædt på til udfordringerne.
Så der er mange takes på kompetenceudvikling. Det handler ikke kun om at få et stykke papir på sine kundskaber, men i lige så høj grad om at kunne bruge ledelseshåndværket i daglig, praktisk ledelse. Det lyder måske indlysende, men det kræver både beslutninger og strategier for at lykkes.
Ledelsesudvikling forudsætter derfor også, at vi som ledere og chefer selv prioriterer det højt – og har en bevidst tilgang til, at kompetenceudvikling er noget, vi vil. Fordi god ledelse kræver refleksion og udvikling – hele tiden.