Som leder er det ofte din opgave at fungere som oversætter mellem forskellige kulturer og logikker. Det gælder om at beherske flere sprog, for det nytter ikke noget at tale følelser og fællesskab til en tænker-type, der ser verden i regneark og processtyring.
Af journalist Malene Fenger-Grøndahl // malene@fenger-grondahl.dk • Illustration: Niels Poulsen
”Som I alle ved, har vi ingen kunder i butikken. Så vi skal blive skarpe på, hvad vi kan. Vi skal identificere vores DNA, så vi kan brande os over for potentielle kunder. Vi skal til at tænke i prisstrukturer og udvikle forskellige pakker og tilkøbsprodukter.”
Omtrent sådan – i kort version – lød den peptalk, en nyansat leder holdt for de 40-45 medarbejdere i en selvejende institution, der arbejdede med handicappede børn. Institutionen havde i mange år haft faste aftaler med flere kommuner. Men nu skulle kommunerne spare og havde opsagt de fleste af aftalerne. Så institutionen kunne se frem til at lukke, hvis ikke der skete noget drastisk. Derfor havde bestyrelsen hentet en leder ind, som skulle gøre institutionen mere effektiv og resultatorienteret. Det burde jo være helt i medarbejdernes interesse. Men fra deres side så sagen anderledes ud, og efter få minutters peptalk begyndte de at protestere højlydt. ”Hvordan kan du tale om de her børn, som om de er en vare, vi skal tjene penge på? Kan man nu sætte pris på mennesker ud fra deres handicap?”.
Et voldsomt kulturmøde
Eksemplet er et af mange kultursammenstød, som erhvervspsykolog Henrik Leslye har været vidne til i sit arbejde som coach og rådgiver. Sammenstød, der typisk opstår, når en leder ikke formår at formidle mellem to meget forskellige kulturtyper.
– En leders nok vigtigste opgave er at formidle og oversætte mellem forskellige kulturer, siger han og henviser til fire typer af kulturer, som findes i mere eller mindre ren form i alle virksomheder og organisationer i den vestlige verden: Handlerkulturen, tænkerkultluren, forandrerkulturen og følerkulturen (se boks på næste side).
– Ved personalemødet i den selvejende institution havde en bestyrelse præget af handler- og forandrerkultur sat en leder ind, som var en handlertype. Hun blev sat til at lede en institution med en typisk føler-kultur. Det behøver ikke at være et problem og kan tværtimod skabe gode resultater, men kun hvis lederen forstår, at der er tale om et voldsomt kulturmøde, og at hun skal fungere som oversætter og formidler mellem disse forskellige kulturer, siger Henrik Leslye.
Han tilføjer, at lederens peptalk var ”som at smide 10 liter fiskesuppe i hovedet på folk, som elsker rugbrød”. Billedet har han fra en nylig tur til en landsby i Thailand, hvor en del af de danske turister bestemt ikke brød sig om den fiskesuppe, de fik serveret til morgenmad. De kunne simpelthen ikke forstå, hvordan nogen kunne vælge at spise fiskesuppe.
– Noget så basalt som hvad vi spiser til morgenmad, er dybt forankret i vores kultur, og vi kan have meget stærke følelser omkring det. Vi synes måske, at det er ulækkert at spise fiskesuppe til morgenmad, og vi kan ikke tvinges til at holde af fiskesuppe. Så en leder skal ikke troppe op på et personalemøde og smide ti liter fiskesuppe i hovedet på en gruppe medarbejdere, som holder af rugbrød og aldrig har været vant til andet.
Skal give mening for modtagerne
Men hvad skal lederen så gøre? Hvis der skal spares og effektiviseres, nytter det vel ikke at lade tingene køre videre mod afgrunden?
– Nej, bestemt ikke, siger Henrik Leslye.
– Det handler om at oversætte fra den ene kultur og logik til den anden, sådan at det giver mening for modtagerne.
I eksemplet med den selvejende institution kunne lederen fx have talt om, at de børn, som institutionen plejede at tage sig af, havde ret til et værdigt liv, og at medarbejdernes kompetencer var vigtige at præsentere for kommunen, så de i sidste ende ville vælge den bedste løsning for børnene. Hun kunne have talt om ansvaret for at bevare værdigheden i børnenes liv og nødvendigheden af at gøre en forskel, mener Henrik Leslye.
Med det udgangspunkt kunne hun formodentlig have fået medarbejderne til at bidrage til at udvikle nye tilbud til kommunerne. Og med de tilbud i hånden kunne hun have præsenteret kommunerne for nogle ”effektive løsninger med høj kvalitet, men lave omkostninger”.
Forvaltningen i kommunerne er ifølge Henrik Leslye ofte præget af tænkerkultur, så der er det vigtigt at lægge vægt på standardiseringer, normoverholdelse og omkostningsreduktion.
– Det kan godt lyde, som om en mellemleder mellem to kulturer skal agere skizofrent. Men sådan er det ikke, understreger han.
– Det handler om at blive bevidst om, hvilken kultur man står overfor og forstå den logik, der gør sig gældende der. Hvad giver mening i den kultur, og hvilke argumenter bliver opfattet som gode? Har man et bud på det, kan man tilpasse sin kommunikation, siger han.
– Det betyder ikke, at man som mellemleder på et sygehus ikke skal kæmpe imod, hvis der skal skæres 10 pct. Men sandsynligheden for, at man kan ændre på den beslutning, er størst, hvis man forstår den logik, man taler ind i. Det nytter typisk ikke noget at tale om meningstab og dårligere trivsel blandt medarbejderne til et møde med sygehusledelsen. Der må man fx formulere det som et spørgsmål om lavere effektivitet og højere fejlrisiko.
Kan bevare stor frihed
En leder, der står mellem to kulturer, skal heller ikke tale to kulturers sprog perfekt:
– Man behøver ikke at gå tre år på CBS for at kunne tale ind i en tænker-kultur i forvaltningen, siger han – og tilføjer, at ledere, der selv primært tilhører ”føler-typen” og er kommet ud af en følerkultur typisk har en fordel her. For følerkulturen er jo præget af masser af ord og kommunikation fra person til person. Det handler bare om at løfte den kompetence op på kulturniveau og blive bedre til at kommunikere fra kultur til kultur, siger Henrik Leslye.
Den nye leder af den selvejende institution kan præsentere samme peptalk med andre ord, og hun kunne tilmed have forklaret medarbejderne, at ”ja, det er træls, at vi skal tænke mere i kroner og øre. Men giver vi kommunen et tilbud, de ikke kan afslå, har vi til gengæld mulighed for at bevare en høj faglighed og stor frihed,” forklarer erhvervspsykologen og tilføjer:
– Den gode nyhed er jo også, at i tænkerkulturen i forvaltningen er de ofte ret ligeglade med, hvilken pædagogik institutionerne bruger, bare de lever op til målkravene og holder sig inden for de økonomiske rammer.
Fakta: Kender du typen?
Henrik Leslye, erhvervspsykolog, foredragsholder og strategisk rådgiver, arbejder med en model for fire kulturtyper og fire persontyper, der findes i alle virksomheder og organisationer:
Handlerkultur
Kendetegn: Fokus på mål, konkurrence, resultater.
Ledelsesstrategi: Lederne er ordregivende, karismatiske, autoritative, konkurrence-drevne.
Fokus i kulturen: Konkurrencepræget. Mål honoreres.
Succeskriterier: Markedsandele, vækst. Andres tab.
Ledelsesteori: Konkurrence skaber pro-duktivitet.
Effektivitetskriterier: Markedsandele, målopfyldelse, at slå konkurrenterne.
Tænkerkultur
Kendetegn: Formaliseret. Fokus på struk-turer, procedurer, overholdelse af normer.
Ledelsesstrategi: Lederne er koordinerende, LEAN-tænkende, kontrollerende, normoverholdende.
Fokus i kulturen: Stabilitet, snorlige arbejdsgange, effektivitet, standardisering, nul-fejl-tolerance.
Succeskriterier: Leverancer til tiden. Planlægning, effektiviseringer, omkostningsreduktion.
Ledelsesteori: Kontrol skaber effektivitet.
Effektivitetskriterier: Effektivitet, kvalitet, overholdelse af deadlines, processtyring.
Forandrerkultur
Kendetegn: Dynamisk. Fokus på kreativitet, innovation og udvikling.
Ledelsesstrategi: Lederne er risikovillige, energiske og innovative.
Fokus i kulturen: Tilegnelse af ny ressourcer. Vækst. På forkant med udviklingen.
Succeskriterier: Nye unikke ydelser
Ledelsesteori: Innovation skaber resultater
Effektivitetskriterier: Output der går til stregen. Trendsættende.
Følerkultur
Kendetegn: Humanistisk. Fokus på trivsel, omsorg, fællesskabsfølelse.
Ledelsesstrategi: Lederne er mentorer, coachende, lidt ”forældre-agtige”.
Fokus i kulturen: Udvikling af mennesker. Teamwork, commitment. Ligeværdighed.
Succeskriterier: Følsomhed over for den, man har med at gøre. Omtanke for mennesker og miljø.
Ledelsesteori: Deltagelse skaber commitment.
Effektivitetskriterier: Sammenhæng, meningsfuldhed, moral, omtanke og menneskelig udvikling.
Når en leder taler om kunder, branding, pakker og tilkøbsprodukter, mens medarbejderne opfatter, at deres arbejde handler om at sikre værdighed og de bedste løsninger for børnene, som de arbejder med, svarer det til at lovprise fiskesuppe overfor mennesker, som elsker rugbrød.
Henrik Leslye