Du kan godt være del af et fællesskab med dine medarbejdere, men paradoksalt nok kun ved selv at skabe fællesskabet og bestemme over det. For en del af flokken bliver du aldrig, når først du har taget ledertitlen på dig, mener filosof og professor emeritus Ole Fogh Kirkeby.
Af journalist Thomas Davidsen | Illustration: Panthermedia
Du kan have rådgivere eller særligt betroede medarbejdere omkring dig, som du spørger til råds, når du skal træffe vanskelige beslutninger. Men du kan ikke tørre en forkert beslutning af på nogen af dem. Du kan også have en bestyrelse bag dig eller en leder over dig, men ingen af dem er ansvarlige for den enkelte beslutning, du træffer. De kan blot se til. Og så kan de fyre dig, hvis du ikke gør det godt nok.
Som leder står du alene og må stå last og brast med dig selv, understreger Ole Fogh Kirkeby, filosof og professor emeritus på CSB. Han identificeret 11 ’ensomheder’, der er enhver leders grundvilkår. Den første ensomhed består i, at du har forladt flokken.
– Fra det øjeblik du har fået ledelsesansvar, opfører medarbejderne sig anderledes, når du træder ind i rummet. De tier stille, skifter samtaleemne eller bliver som minimum meget bevidste om, at du er til stede, siger han og fortsætter:
– De er automatisk indviet i et fællesskab. Det er du ikke. Du kan heller ikke rigtig være ven med dem. For du vil sandsynligvis handle ustrategisk, hvis du indvier dem i din frygt, din tvivl og dine usikkerheder, medmindre du nøje har planlagt hvorfor og hvordan, hvis du alligevel vælger at gøre det.
Stå ved din magt i rummet
En anden faktor, ledere skal håndtere, er magt, som påvirker det fællesskab, du indgår i med dine medarbejdere, fremhæver Ole Fogh Kirkeby. Som leder kan du godt bilde dig ind, at magten ikke er til stede i rummet. Men medarbejderen føler den, bevidst eller ubevidst, og derfor skal du stå ved den og tage den på dig, understreger han.
– Og du skal aldrig søge fællesskab med dine medarbejdere ved at lade som om, at du ikke har magt over dem. Du er din egen dommer, hvilket kræver, at du i en vis forstand vender fællesskabet ryggen. For hvis du ikke træder ud af det, kan du ikke kigge objektivt ind på hverken dig selv eller fællesskabet. Ligesom den gode træner for et fodboldhold, der kender sig selv og er så dygtig, at spillerne tror på taktikken. Som ser hver enkelt spiller, som var det den eneste ene. Men som først og fremmest har en autoritet, der gør, at han ikke taber omklædningsrummet.
For som leder skal du vinde omklædningsrummet, men aldrig ved at angle efter medarbejdernes anerkendelse, mener Ole Fogh Kirkeby.
– Du skal kunne ignorere medarbejdernes ulmende oprør og være umådelig enerådig, når det gælder. For ellers er du ikke stærk nok til alene at gå planken ud, hvis det er påkrævet. Og du er i en klemme, for du skal stille alle tilfreds uden at kunne forvente nogen form for modydelse.
Derfor må du, pointerer han, hæve dig op over den anerkendelse, som du sikkert så hårdt behøver, fordi du er stillet overfor den ensomme opgave at bedømme dig selv uden nogen hjælp fra andre. Deri ligger en begrundelse for din høje løn.
Du er ankerpunktet, omdrejningspunktet og fyrtårnet. Du lefler ikke for nogen eller beder om nogens gunst, men går ind i det eksisterende fællesskab og sætter dine spor.
Vær afklaret om din ærlighed
Som leder er du ensom, fordi alle har ret til at kritisere dig, påpeger Ole Fogh Kirkeby.
– Du må acceptere dit ansvar og være rede til at tabe ansigt. Selv hvis du har en god forklaring på dine beslutninger, som du blot ikke kan dele med dine medarbejdere, fordi du bærer på ledelsesstrategiske hemmeligheder.
– Du skal have et afklaret forhold til ærlighed. Hvis du siger noget, som er decideret forkert, er du uærlig. Men måske kan du nøjes med ikke at sige hele sandheden, som er noget andet end uærlighed. Det kan være en strategisk nødvendighed.
Uanset hvad skal du kunne forklare dine beslutninger, understreger Ole Fogh Kirkeby.
– Du kan ikke bare sige, at du gjorde noget, fordi du gjorde det. Hvorfor gjorde du det? Hvilke dilemmaer var der? Stå ved, hvilken side du hældte til, da du tog beslutningen, for man hælder altid til en side, hvor man tager mere hensyn til nogen eller noget end til nogle andre eller noget andet.
Og: Du kan ikke forvente, at dem, du har beskyttet, påskønner det, mener filosoffen.
– I princippet må du forberede dig på udstødelse, hvis du følger din overbevisning. Til gengæld vil du blive ophøjet til skyerne, hvis du skaber et grundlag for fællesskabet, som dine medarbejdere kan føle sig hjemme i.
Spørgsmålet er, om der er en modvægt til lederens ensomhed. Til dels, mener Ole Fogh Kirkeby – ved at være en del af fællesskabet på arbejdspladsen og se ledelse som noget, der skabes i fællesskab. Men paradoksalt må lederen selv skabe og bestemme over fællesskabet for at blive en del af det.
– Du skal fortjene at være med i fællesskabet, men må også i en vis forstand skabe det som den hærfører, der går i spidsen for sine mænd. Det kan være en vanskelig proces, som tager tid, og som kan kræve uendelig tålmodighed. Du ruster dig til processen ved at have en sag, som du brænder for. Du vil beholde en form for ensomhed, pointerer han, men du vil samtidig overvinde ensomheden, fordi du definerer dig selv, ikke bare som en del af fællesskabet, men som fællesskabet.
– Du er ankerpunktet, omdrejningspunktet og fyrtårnet. Du lefler ikke for nogen eller beder om nogens gunst, men går ind i det eksisterende fællesskab og sætter dine spor.
Fra ensomhed til alenehed
At skabe solide fællesskaber kræver, at du får fat i værdierne, mener Ole Fogh Kirkeby. Du skal spørge dig selv: Hvilken form for kærlighed ønsker du at give og at modtage i det fællesskab, du vil skabe? Hvilke billeder har du på det? Hvor mange er I? Hvordan ser I ud? Hvilken idé skal holde sammen på fællesskabet? Hvilken identitet skal idéen give jer? Hvilke værdier vil du dele, og hvad er dine motiver for det? Søger du tryghed, identitet, muligheder, ansvarlighed eller retfærdighed?
– Du kan godt beskrive ethvert fællesskab ud fra dets kerneværdier og hænge dem op på små sedler i kantinen og tro, at folk indoptager værdierne. Men det gør de ikke. Især hvis de ikke selv har være med til at formulere dem. I stedet skal lederen inkorporere og eksemplificere værdierne, siger han og uddyber:
– Stort set alle ledere vil sige, at de har værdien ’ordentlighed’, men langt fra alle ledere er virkeligt ordentlige, når de bliver testet. Du skal gå forrest og vise med din person, at værdierne gælder. Du skal føle dig kaldet og stille en tydelighed til skue, hvis væsen er gennemskuelighed.
Du træder ud af din ensomhed og ind i fællesskabet ved at vise dit ansigt, mener Ole Fogh Kirkeby.
– Dit ansigt må nødvendigvis udstråle sikkerhed og autoritet. Du er overbevist om, hvorfor du er leder, og du er overbevist om, hvorfor du gør det, du gør. Du tager din ensomhed på dig og forvandler den til ’alenehed’, som er noget andet. For mens ensomhed er noget, der er overgået dig, så er din alenehed et udtryk for, at du er herre i eget hus. Medarbejdere, der ser det i dig, tager dig til sig som deres leder.
Professor emeritus i ledelsesfilosofi på CBS. Forfatter til en lang række bøger og artikler om ledelse, bl.a. Det nye lederskab (2005) og Om velfærd. Det godes politik (2011), Velvilje: Ledelse og filosofi mod stress (2024).