Den offentlige organisation er ikke længere bare myndigheden, som bestemmer. Den skal også facilitere processen med at samskabe med borgerne, og det har vist sig svært i praksis. Her beskriver to ledere de største udfordringer.
Af journalist Annette Aggerbeck // annette@aggerbeck-kommunikation.dk
Foto: Michael Drost-Hansen/Privat/PR
Samskabelse kræver mod til at give slip
Lars Aarøe Hansen, voksenspecial- og psykiatrichef i Kalundborg Kommune:
– Nytænkning er den største udfordring, fordi vores komfortzone som kommune er målopfyldelse og at leve op til de kvalitetsstandarder, som vi er underlagt og måles på. Det er en udfordring at lukke borgerne ind og udfordrer både rammerne i lovgivningen og vores egne vaner og automatikker i procedurerne. Medarbejderne føler sig trygge, når de gør, som de plejer, og fokuserer på at overholde regler og retningslinjer. De kan desuden have en oplevelse af ikke at få anerkendelse og belønning for at arbejde med de bløde værdier, som ligger i samskabelse.
– Kulturen i kommunen er gennemsyret af en holdning til, at der er grænser for, hvad vi kan samskabe om. Hele kulturen skal derfor rystes i sin grundvold, hvis vi skal samskabe mere. Men grundlæggende er der ikke noget, vi ikke kan samskabe om. Det er graden af samskabelse, som er interessant.
Hvad kræver det af dig som leder?
– Det kræver, at jeg har tillid til, at det godt kan lykkes, og at jeg har mod til at give slip. Jeg skal også være bevidst om, at samskabelse kan ske på fire forskellige niveauer: 1. Myndighedssamskabelse, 2. Ligeværdig samskabelse, 3. Faciliterende samskabelse og 4. Ansvarliggørende samskabelse. Det siges, at jo mere vi som offentlig organisation kan få lagt ud til borgere og samarbejdspartnere, desto bedre, men det er jeg ikke nødvendigvis enig i, for samskabelse skal passe til den opgave, vi løser.
– Jeg skal også være bevidst om, at samskabelse ikke kun kræver et ændret mindset som leder og medarbejder, men at borgerne også får en ny virkelighed. Når vi vil samskabe, ændrer vi på præmisserne. Som myndighed skal vi ikke længere være autoritær og besluttende, men i langt højere grad være faciliterende. Så borgere og samarbejdspartnere er også med til at træde vejen, mens vi går den. Det skal vi som ledere huske på. Det er også vigtigt at være bevidst om, hvordan jeg taler om samskabelse, for at sikre, at forståelsesrammen er den samme, og at vi arbejder ud fra den.
Hvad gør du for at være godt klædt på til udfordringerne?
– Jeg har brugt en del tid på styringsgrundlaget i Kalundborg Kommune, som vi kalder Fælles retning. Vores lederstrategi skal afspejle, at vi arbejder i alle fire hjørner af Ny Syntese, og at det ligger inden for Fælles retning. Jeg arbejder meget med at sikre mig, at der er styr på hierarkierne, for hvis vi har for dominerende hierarkier, kan det give problemer. Det kan det også, hvis rammerne ikke er aftalt. Det er vigtigt, at jeg sammen med ledergruppen hele tiden husker at træde et skridt tilbage og kigge ind i processen for at drage læring af samskabelse.
Samskabelse på tværs af afdelinger kan være mere udfordrende
Lene Skjøth Christensen, leder af dag- og servicetilbud i Holstebro Kommune:
– Den økonomiske situation kan ofte gøre samskabelse udfordrende i praksis. Kommunen har en god intention om at samskabe, men økonomi og knappe ressourcer kan være en stopklods, når vi skal til at være konkrete i vores samskabelse.
– Jeg oplever også, at der kan være udfordringer i forhold til interesser, fordi de forskellige aktører ofte har forskellige agendaer, så vi skal tale os frem til en fælles interesse. Det har dog ikke været et problem i det projekt, vi netop har søsat. Her kom en borger med et forslag i forhold til andre borgere tilknyttet socialpsykiatrien, som har et ønske om at blive bedre til at indgå i mindre fællesskaber og prøve sig selv af i en tryg ramme i naturen under rolige forhold. Projektet er forløbet gnidningsløst i et partnerskab mellem Holstebro Kommunes Social og Sundhed samt Kultur og Fritid og Naturstyrelsen Vestjylland.
Hvad kræver det af dig som leder?
– Når vi samskaber med borgerne, skal jeg sætte mig selv lidt til side og få borgerne frem. Jeg er ikke så vigtig som borgerne. Det har indtil nu ikke været så svært, at det ikke er mig, der sætter dagsordenen, men at min rolle snarere er at forventningsafstemme med borgerne.
– I vores tilbud ‘Café Danmarksgade 24’ skal borgerne have ejerskab, for det er borgernes café. Det kræver, at mine medarbejdere har forståelse for, at de skal sætte sig selv til side og lade borgerne komme til. Hver gang jeg holder personalemøde, har jeg fokus på, hvordan borgerne kan komme i centrum. Samskabelse kræver en meget nærværende ledelsesstil, og at jeg følger nøje op på mine medarbejdere. Jeg kommer fx i cafeen og ser, om medarbejderne formår at lave forandringen i praksis. De forfalder ofte til at gøre tingene selv, fx rydde op i cafeen, fordi det er lettere, men så er det jo ikke samskabelse.
Hvad gør du for at være godt klædt på til udfordringerne?
– Jeg laver en procesplan for, hvordan jeg både får medarbejderne indover og borgerne på banen. Det er vigtigt at få tingene kittet sammen. Jeg sørger også for at tale med kolleger udefra for at få input og feedback på mine planer. Jeg har stor glæde af at spørge mine seks funktionskolleger, når jeg har brug for at få feedback og høre, hvordan jeg bedst kan tackle samskabelse. Jeg ved jo ikke alt. Derfor er det også vigtigt for mig at forholde mig til det, der ikke fungerer, så vi kan justere. Jeg vil gerne lære af det, der ikke fungerer, så jeg kan bruge det fremadrettet. Jeg skal have føling med, hvad der sker, og justere løbende, så processerne kan optimeres.
Det kan være en udfordring, at andre er med til at producere ledelse
Lektor, ph.d. Tina Øllgaard Bentzen, Institut for Samfundsvidenskab og Erhverv på RUC:
– Samskabelse handler i høj grad om at gå til komplekse problemstillinger ved at inddrage alle aktører, så man kommer hele vejen rundt for at finde en løsning. Grunden til, at der tales så meget om samskabelse, er, at det i høj grad er relevant, men også svært. Den offentlige organisation skal ikke længere bare være eksperten, der finder en løsning, men skal nu også facilitere processen og dialogen. Det skal læres og kræver stor tålmodighed hos både ledere og medarbejdere.
– I en offentlig organisation med et hierarki, hvor nogle bestemmer, kan samskabelse virke modstridende. Det kan være udfordrende, også fordi det fagprofessionelle bliver sat ved siden af andre aktørers holdninger. Så det er også en øvelse i at sætte sin egen faglighed i parentes for en stund.
– Det er vigtigt at stå åbent frem og tale om det, når samskabelse er svært. Ellers kan det virke som en superlet løsning på alle problemer. Det er afgørende at være tydelig på, hvad der ikke er til diskussion – også hvilke lovkrav der sætter hegnspæle rundt om det, der samskabes om. Det skal gøres gennemsigtigt, hvor aktørernes indflydelse er, og hvor den formelle magt kommer ind i billedet. Ellers kan det hurtigt opleves som en pseudoproces
– Samskabelse rummer et kæmpe potentiale, selv om det kan være svært at finde sine ben i det som leder. For i virkeligheden handler samskabelse jo om at dele ledelse – også blandt dem, der ikke er formelle ledere. Som leder er det ikke altid let, fordi lederen i sidste ende står til ansvar. Samskabelse er allerede i fuld sving og kommer til at vokse, så det er afgørende at ruste den offentlige sektor med de nye kompetencer, det kræver.