Samarbejde på topniveau: Kig opad, led nedad

Samspillet mellem direktør, chef og chefgruppe er vigtigt for hele organisationen. Knækker denne øverste ledelseskæde, forplanter det sig til alle niveauer og påvirker den fælles løsning af opgaverne negativt. Derfor er den under luppen i en ny publikation fra Væksthus for Ledelse.

Af journalist Kirsten Weiss // kw@kirstenweiss.dk

– Samarbejdet mellem direktør og chefer kan kun blive jævnbyrdigt, hvis man anerkender, at man har forskellige roller og en klar bevidsthed om sin egen rolle. Naturligvis har direktøren i sidste ende magten til at træffe en beslutning, men primært handler samarbejdet om at skabe et ledelsesmæssigt og fagligt fællesskab, hvor man spiller hinanden gode. Konkurrerer man indbyrdes, knækker kæden, og opgaverne bliver ikke løst. Man kan ikke gøre det alene.

Sådan siger sekretariatschef i KL, Solvejg Schultz-Jakobsen, om samspillet mellem direktør og chef(gruppe). Det er fokus i den nye publikation Mellem chef og direktør. Fem fokusområder for et godt samarbejdefra Væksthus for Ledelse. Her fortæller direktører og strategiske chefer fra både kommuner og regioner om 1:1-relationen mellem direktør og chef og om samarbejdet mellem direktør og chefgruppe. De kommer fra en bred vifte af fagområder. Ingen af dem er makkerpar i hverdagen, men de er fælles om at holde ledelseskæden i deres respektive organisationer så velsmurt, at opgaverne der, uanset niveau, løses så smidigt som muligt.

Se hinanden som personer

De fem fokusområder handler om at kunne etablere et fælles ledelsesperspektiv, at opbygge gensidig tillid, at hjælpe den anden til at lykkes, at kunne gå tæt på hinandens ledelse og gensidigt at udvikle relationen. I publikationen beskriver direktører og strategiske chefer møder, der indimellem ikke går helt stille af. Men de pointerer også, at samarbejdet i toppen skal være præget af en vilje til at ”få tingene til at gå op i en højere enhed”. Det handler om at kunne bøje politik og faglighed mod hinanden. Men også om at respektere hinanden som mennesker og kolleger.

Hvis direktionen kun er optaget af at lede opad, er der nogle, der blive ladt alene hjemme. Noget tyder på, at ledelseskæden har det med at knække ude i leddene tættest på borgerne.
Solvejg Schultz Jakobsen, sekretariatschef i KL

Eller som Jan Henriksen, chef for KL’s konsulentafdeling, udtrykker det: ˮDet er tydeligt, at direktørerne og lederne har et stort behov for ikke at se hinanden som bare funktioner, men som personer”.

– Ledere er ikke et stykke mekanik, men mennesker, der sammen skal løse meget komplekse opgaver, alt sammen med borgeren i centrum. Uanset om du står ude i 5. A, er leder af en PPR-rådgivning eller sidder hjemme hos fru Jensen, skal hele ledelseskæden hænge sammen. Det betyder, at man også på strategisk niveau er nødt til at være superkonkret, siger han og uddyber:

– De direktioner, vi møder, er meget optaget af, hvordan man omsætter politiske budskaber og signaler til konkret handling i borgernes hverdag. Spørgsmålet ”hvad betyder tættere på borgeren i praksis?” bliver stillet hele tiden.

Rollerne skal sidde på rygraden

Målet er altså fælles, men debatterne om vejen til det er livlige, og de færreste makkerpar oplever i hverdagen et helt vindstille samarbejde, når fagligheder skal bøjes mod hinanden, og politiske beslutninger med store faglige konsekvenser undersøges. Derfor er det, som de interviewede mange gange understreger, helt fundamentalt at kunne opbygge respekt, relationer og tillid. Man er dybt afhængig af hinanden, men man skal ikke, som Solvejg Schultz-Jakobsen pointerer, være i tvivl om hverken sin egen funktion eller, hvornår man træder for langt ind over grænsen til andres ledelsesrum.

– Rollerne skal sidde på rygraden. Det er resultaterne, der tæller her, og man er gensidigt afhængig af hinanden for at kunne levere dem. Man kan godt være gæster i hinandens ledelsesrum, men det skal gøres med respekt. Er man ikke i stand til at se sig selv og sine kolleger som del af et fagligt fællesskab frem for konkurrenter, går det galt. Og hvis ledelseskæden knækker, giver det dårligere resultater for borgerne, siger Solvejg Schultz-Jakobsen.

Hun peger på, at samarbejdet i toppen, på godt og indimellem på skidt, forplanter sig til hele organisationen. Og at hovedresultaterne fra publikationen er i god samklang med Ledelseskommissionens anbefalinger, når det gælder ønsket om at sætte borgerne forrest og anbefalingerne om, at ledere skal kunne sætte retning og udvikle ikke bare organisationen, men også sig selv og den personlige ledelse.

Kig opad, led nedad

Flere direktører og ledere giver i publikationen udtryk for, at det ikke er blevet lettere at holde balancen i den klassiske linedans i relationen mellem politikere og faglige/strategiske chefer. Men det er, som Solvejg Schultz-Jakobsen pointerer, vigtigt, at især direktører ikke bruger alle kræfterne på at lede opad, mod det politiske niveau, men også nedad.

– Det politiske niveau er bestemt vigtigt og helt centralt. Politikerne er de øverste i ledelseskæden. Og topchefer skal naturligvis kunne kigge opad og have et tæt samspil med politikerne. Men de skal også sikre, at politikerne får det tilbageskub, der skal til for at kvalificere politikernes beslutninger. Og her har direktørerne brug for faglighed, viden og erfaringer fra resten af organisationen og dens institutioner.

Bliver balancen i samspillet mellem politikerne og ledelsen skæv, går det galt, fastslår Solvejg Schultz-Jakobsen.

– Hvis direktionen kun er optaget af at lede opad, er der nogle, der blive ladt alene hjemme. Noget tyder på, at ledelseskæden har det med at knække ude i leddene tættest på borgerne, og også derfor er KL optaget af, hvordan man kan give ledelseskæden et serviceeftersyn.

FAKTA

Et særligt makkerpar

Sammen med dette nummer af Offentlig Ledelsefår du frisk fra trykken Væksthus for Ledelses publikation Mellem chef og direktør. Fem fokusområder for et godt samarbejde. Den sætter fokus på relationen mellem de to øverste ledelsesniveauer i kommuner og regioner. 14 direktører og strategiske chefer fortæller i publikationen om, hvad der er vigtigt og vanskeligt i samarbejdet om at løse opgaverne. Og det portræt, der tegnes af den stærke relation, kan bruges til selvrefleksion og indbyrdes dialog, fx i en udviklingssamtale eller ved etablering af en ny relation.

I samspillet mellem direktør og strategiske chefer peger de interviewede på, at disse fem hovedpunkter er vigtige, men også kan være vanskelige:

1. At etablere et fælles ledelsesperspektiv – herunder
  • At sikre en tydelig strategisk retning for ledelsesopgaven
  • At få alle til at tænke på tværs og tage ansvar for helheden
  • At skabe en stærk samarbejdskultur i chefgruppen.
2. At opbygge den fundamentale gensidige tillid – herunder
  • At være åben og udvise tillid
  • At stole på hinandens opbakning og loyalitet
  • At finde balancen mellem det professionelle og det personlige.
3. At hjælpe den anden til at lykkes – herunder
  • At advare om potentielle problemer i tide
  • At efterspørge hjælp
  • At udnytte hinandens styrker.
4. At kunne gå tæt på hinandens ledelse – herunder
  • At være en god gæst i den andens ledelsesrum
  • At intervenere hensynsfuldt
  • At turde udfordre hinanden.
5. At gøre relationen gensidigt udviklende – herunder
  • At tage de kritiske samtaler
  • At give og modtage feedback ordentligt
  • At stille sin erfaring til rådighed.

Publikationen er beslægtet med tre andre udgivelser fra Væksthus for Ledelse: Den politiske tango, der beskriver samspillet mellem politisk og administrativ topledelse. Kære chef! Kære leder!, der undersøger lederes forventninger til deres chef, samt Pas på trinet!, der belyser opgaver og udfordringer, når man skifter ledelsesniveau.

Scroll til toppen