Ledere skal lære at give rigtig og tilstrækkelig feedback

Udfordring: Hvordan kan du som leder være med til at opbygge en konstruktiv feedbackkultur mellem ledere og medarbejdere og indbyrdes blandt lederne?

Af journalist Lars Friis // post@larsfriis.dk

Mange ledere tror fejlagtigt, at de kan måle deres succes ved at se på, hvor dygtige de er til at uddelegere opgaver. Men at overdrage opgaver til medarbejdere kræver også kontrol, og moderne kontrol er at give begavet og tilstrækkelig feedback. Det er en facet af delegering, som mange ledere ikke er tilstrækkeligt opmærksomme på, mener Offentlig Ledelses faste ledelsescoach, erhvervspsykolog Stig Kjerulf.

– Hvis du blot delegerer opgaverne uden at kontrollere udførelsen, lever du ikke op til dit ansvar som leder. Det er mit indtryk, at mange stadig gør det på den måde og så bare håber på, at det ikke bliver opdaget, siger han.

Men feedback kan for mange også være et problemfyldt terræn at bevæge sig ind i.

– At give og modtage feedback kræver mod, et højt selvværd, empati og interesse i andre mennesker. Mange reagerer følelsesmæssigt i en feedbacksituation, hvor du måske bliver opmærksom på nogle blinde pletter hos dig selv. Men samtidig er feedback også et eksistentielt behov, som vi alle har. Et behov for at blive set, hørt og accepteret.

At give og modtage feedback kræver mod, et højt selvværd, empati og interesse i andre mennesker. Mange reagerer følelsesmæssigt i en feedbacksituation, hvor du måske bliver opmærksom på nogle blinde pletter hos dig selv.

Feedback er lederens morgenmad

Grundlæggende skal der være en forståelse for, at feedback er forudsætningen for at lære af sin adfærd med henblik på at udvikle organisationen og sig selv som menneske. Man skal lægge det ind som en kultur i organisationen, mener Stig Kjerulf.

– For en del år siden begyndte man at kalde feedback for ’lederens morgenmad’. Det siger noget om, hvor centralt det er i ledergerningen. Det et kæmpestort problemfelt og en af de største opgaver for os psykologer, når vi arbejder med lederudvikling.

Den grundlæggende forudsætning for god feedback er, at modtageren overhovedet er interesseret i at få feedback.

– Derfor skal de første spørgsmål være: Er du interesseret i at få feedback, og hvad vil du gerne have feedback på? Derefter skal du være forsigtig og sørge for at holde dig til den afgrænsning. Selv om der måske er 30 ting, du gerne vil sige, holder du dig til de 11 inden for det område, modtageren ønsker feedback på. Resten må vente til en eventuel anden lejlighed.

Feedback skal handle om noget konkret

I processen handler det om at være specifik. En feedback, der ikke handler om noget konkret, kan i bedste fald være bekræftende og give en positiv følelse og i værste fald være destruktiv, men i begge tilfælde er der ingen læring i processen.

– Feedback må aldrig være generaliserende. Den, der giver feedback, skal forsøge at undgå ord som ”aldrig”, ”ikke”, ”lad være med” og ”hold op”, for de kan opfattes som en fordømmelse og dermed blokere muligheden for udvikling. Grænsen mellem at fordømme og vurdere er hårfin, siger Stig Kjerulf.

Han er til gengæld ikke i tvivl om, at der er store gevinster ved en god og løbende feedback.

– Feedback er med til at motivere og øge loyaliteten. Som den, der giver feedback, får du samtidig trænet din empati og evne til at se objektivt på tingene. Det kan i mange situationer føre til mere velovervejede beslutninger frem for en umiddelbar og følelsesmæssig reaktion, der ofte viser sig ikke at være hensigtsmæssig.