Sådan udvikler jeg mig som leder

Uddannelse, fagligt engagement, sparring, supervision og god føling med medarbejderne er vigtige elementer i forstander Mie Karlebys løbende udvikling som leder.

Af journalist Tina Juul Rasmussen  |  tina@juul-kommunikation.com  •  Foto Torben Nielsen

Hvordan sikrer du dig, at du hele tiden udvikler dig?

– På mange måder, synes jeg selv: I dagligdagen holder jeg mig orienteret om, hvad som rør sig ledelsesmæssigt, fx i nyhedsbreve, tidsskrifter osv. Jeg er fagligt engageret som næstformand for Socialpædagogernes Ledersektion og som formand for Socialt Lederforum. Jeg deltager i konferencer om faglige emner, jeg gerne vil blive klogere på eller implementere på Kamager, fx frivillighed og rehabilitering. Og da jeg gerne ville kunne formulere mig godt, tog jeg et diplomforløb på Journalisthøjskolen og en præstationsuddannelse. Lige nu kigger jeg på, hvad det næste kunne være, jeg skal kaste mig ud i uddannelsesmæssigt – måske en uddannelse i konfliktløsning.

– I det daglige har jeg min nærmeste lederkollega, som er god at sparre med. Jeg er også en del af et regionalt lederforum med 19 ledere, der mødes en gang om måneden, og her kan jeg vende spørgsmål og udfordringer. Og så gør jeg brug af supervision. Samtidig sætter jeg alle mulige udviklingstiltag i gang, og det er ikke alle, som lykkes i første hug.

– Man kan ikke være leder uden at udvikle sig. Så er man ikke en god leder. Man er nødt til at søge supervision, uddannelse osv. De medarbejdere, jeg leder i dag, er også anderledes end for 20 år siden, så jeg er nødt til at udvikle mig med dem. Når vi ansætter nyuddannede bachelorer (pædagoger, red.), har de på grund af fremdriftsreformen ingen praktisk arbejdserfaring og skal have en helt anden introduktion og oplæring end før i tiden.

Hvilke ’øvebaner’ sætter du op for dig selv for at blive bedre?

– Jeg er enig med Ledelseskommissionen i, at man ikke kan lede noget, man ikke er i kontakt med. Og det er jeg – hver eneste dag. Jeg sidder midt i huset og har derfor en meget direkte føling med, hvad der foregår. Jeg kender navnene på alle medarbejderne, og min dør er – næsten – altid åben. Men jo, 100 medarbejdere er mange at være leder for. Heldigvis er vi under samme tag, og vi har haft selvledelse, siden stedet åbnede, så medarbejderne er rigtig dygtige. Som leder er jeg meget opmærksom på at give sparring og hjælpe med at finde løsninger. For hvis selvledelse skal fungere, må det faglige og samarbejdsmæssige hjul ikke være fladt. Derfor er jeg også meget opmærksom på den feedback, jeg og min lederkollega får fra medarbejderne. Og det er vigtigt for mig at have en tydelig profil, så medarbejderne er klar over, hvad vi som ledelse står for og ved, hvad vi vil have.

– Jeg oplever af og til, når jeg deltager i teammøder i huset, at problemstillinger, vi har sluppet taget lidt i, skal samles op igen. Derfor bruger jeg meget tid på teamudviklingssamtaler, hvor vi sætter mål og indsatsområder op og evaluerer på dem.

– Jeg bruger også tid på at læse, hvad medarbejderne skriver om beboerne – og måden, de gør det på. Jeg observerer, hvordan de taler med beboerne, når de fx følger dem ud til bussen om morgenen osv., for hos os tror vi på, at det sprog, vi bruger sammen med beboerne og mellem hinanden, fortæller om vores måde at forstå verden på.

Hvordan oplever du selv, at du har udviklet dig, siden du begyndte som leder?

– Jeg har lært at prioritere, og jeg har fået rutine i nogle af de faste opgaver. Personaleledelse bliver aldrig rutine, men jeg er blevet mere sikker i det, jeg gerne vil have, fordi jeg har prøvet tingene før. Jeg er også optaget af, at det ikke gør ondt at lave fejl – det handler om at turde sige det højt og lægge sig fladt ned. Men det gjorde jeg nok ikke, da jeg startede som leder i 1987. Det har også hjulpet mig at få et teoretisk fundament at stå på som leder – så jeg ved, at den retning, jeg tænker i, har et navn og validitet. Det giver ro.