Sådan leder du læringsmiljøer

Et godt læringsmiljø kan understøtte forandringer i organisationen. Men det skal ledes, hvis det også skal understøtte medarbejdernes udvikling i processen.

Af Jakob Hassing Pedersen og Stine Reintoft / Illustration: Niels Poulsen

Alle ledere og medarbejdere har været igennem dem: forandringer i organisationen. En strukturændring, omorganisering af tværfagligheden eller sammenlægning for at udnytte synergieffekter. Nye behandlings-, undervisnings- eller pædagogiske metoder eller samarbejde i nyoprettede teams.

I direkte forlængelse af en forandring i organisationen ligger forventningen om viljen til forandring hos medarbejderne. Og ikke mindst evnen til at lede forandringen hos lederen. Ledelse af forandringer er tæt koblet til de læringsmiljøer, der allerede findes i organisationen, fordi forandringerne i sig selv skaber grobund for læring. Lederen skal derfor skærpe sin opmærksomhed på behovet for læring og se på de veje, der kan gås for at nå derhen. Og vide, at læring i denne sammenhæng ikke blot er én størrelse. Man kan tale om en mangfoldighed af læringsformer.

Organisationen skal lære at lære

Hverdagen rummer det største potentiale til læring, og det sker ikke kun ved at sende medarbejderne på kursus eller efteruddannelse. Et læringsmiljø kan både tage udgangspunkt i arbejdsdagens konkrete udfordringer og i overordnede målsætninger, som man gerne vil blive klogere på.

Ideelt set medvirker læring til at skabe større overensstemmelse mellem strategier og visioner på den ene side og handlinger og erfaringer i organisationen på den anden, på tværs af niveauer. Et læringsmiljø kan stimulere samarbejde og kommunikation, og når det sker, opstår der en mere generaliseret tilgang til udfordringerne. Man kan sige, at organisationen bliver i stand til ’at lære at lære’.

Fire kendetegn ved et godt læringsmiljø

Fra vores erfaring i at udvikle koncepter og metoder til organisationer er vi nået frem til fire kendetegn ved et godt læringsmiljø:

  1. Ledelse og medarbejdere anerkender behovet for læring og er tydelige om, hvad formålet er. En mulighed er at starte med et seminar for alle for at skabe klarhed om og forståelse for formål og fokus: Hvad er det for en slags udfordringer og forandringstiltag på overordnet niveau, som læringsmiljøet skal være gearet til?
  2. Arbejdsformen skal modsvare formålet. Det skal være klart for medarbejderne, hvordan formen bidrager til læringen.
  3. Forløbet evalueres efter en aftalt periode for evt. at justere. Alle skal blive klogere på egne og andres erfaringer og have eller være i gang med at danne et billede af, hvordan praksis påvirkes/ændres.
  4. Der arbejdes med dialog- og samtale- og med refleksionsmetoder, som bryder med hverdagens drøftelser og diskussioner. Der arbejdes for eksempel i mindre teams eller i buddy-ordninger. Dog er det vigtigt at sikre, at der løbende tilflyder organisationen som helhed vigtig læring.

Ideelt set medvirker læring til at skabe større overensstemmelse mellem strategier og visioner på den ene side og handlinger og erfaringer i organisationen på den anden.

Skab en klar ramme for læring

At udvikle læringsmiljøer kræver, at lederen inddrager medarbejderne, når mål og planer for den organisatoriske udvikling skal udformes. Organisationspsykologisk betragtet øges sandsynligheden for motivation og engagement, når medarbejderne involveres, og de kan se meningen med forandringerne og de nye læreprocesser – og dermed se deres arbejde som udviklende.

Lederen skal derfor tage højde for, at læringens niveau og omfang modsvarer potentialet hos den enkelte medarbejder og i teamet. Det må ikke blive for let eller for svært – det skal være konstruktivt udfordrende. Lederen må også sørge for, at medarbejderne kan få tid til at reflektere sammen undervejs, når de afprøver nye handlemåder og arbejdsstrategier. Værdifulde erfaringer må ikke gå tabt, men skal frem i lyset.

Skal lederen lykkes med at lede medarbejderne igennem forandringen som en læreproces, skal hun være opmærksom på disse tre elementer i processen:

  • At skabe en klar ramme, hvori læringen skal foregå. Det gælder både fysiske rammer, tidsmæssige rammer, indholdsmæssigt fokus og processuel rammesætning.
  • At inddrage på passende måder, hvor de enkelte medarbejdere kun forholder sig til de relevante dele af indholdet i den store forandringsproces, og hvor de beslutninger der er truffet på forhånd forklares.
  • At gå foran på den psykologiske del, hvor lederen sætter sin egen tvivl og usikkerhed i spil i en forståelse af, at tvivlen er læringens fundament. Og derfor at vi skal tillade og acceptere usikkerhed og fejlbarlighed som et udgangspunkt for at kunne lære sammen.
Scroll til toppen