Kritik af dig som leder fra dine medarbejdere kan hurtigt bringe dig i forsvarsposition – og dermed bremse yderligere kritik, men til gengæld fremme snak i krogene. Hvordan kan du håndtere kritik på en måde, så medarbejderne tør komme til dig, og så du kan lære af den? Ifølge erhvervspsykolog Palle Grzona handler det om at autorisere dig selv som leder.

Af journalist Annette AGGERBECK  | annette@aggerbeck-kommunikation.dk. Illustration: Oliver Streich

Kritik bliver nogle gange hverken givet sagligt eller omsorgsfuldt. Palle Grzona, specialist i arbejds- og organisationspsykologi hos HumanAct, mener, at vi typisk ikke håndterer kritik hensigtsmæssigt, hvis vi opfatter den som et angreb på vores person.

– Kritikken rammer selvværdet, og man føler sig truet på sin eksistens. Det gør, at man har svært ved at lytte, men i stedet hurtigt afbryder den anden og forsvarer sig, siger Palle Grzona og peger på, at vi alle har forskellige grader af ’jeg-sårbarhed’:

– Nogle vokser op med et solidt selvværd, fordi de mærker accept og er blevet sat i situationer, hvor de har opbygget en vis modstandskraft. Andre vokser op med forældre, der ikke har accepteret dem, som de er, men måske nedgjort og latterliggjort dem. Det skaber en større jeg-sårbarhed.

Andre igen er i opvæksten blevet overbeskyttet og har fået at vide, at de kan alt, samtidig med at forældrene har fokuseret på, at de skulle indfri deres forventninger. Her kan man få en oplevelse af at være meget til vurdering, og det kan give en øget sårbarhed over for kritik.

– Når man ikke får hjælp til at opøve evnen til at rumme kritik, bliver den svær at håndtere, fordi man er uerfaren og derfor kan føle sig hjælpeløs, når man bliver kritiseret, siger Palle Grzona.

Autoriserer eller deautoriserer du dig selv?

For at kunne tackle kritik er det ifølge Palle Grzona vigtigt at ’autorisere sig selv’ ved at sikre støtte til de ideer, man sætter i spil. Når man gør det, skaber man tillid i samarbejdet med medarbejderne og kan lettere håndtere kritik.

– At autorisere sig selv vil sige, at man viser medarbejderne, at man ved, hvad man taler om, og man taler, så medarbejderne forstår én. De responderer ved at nikke, smile eller stille uddybende spørgsmål, som igen er med til at autorisere én i lederrollen.

Nogle gange kommer vi imidlertid til at deautorisere os selv. Det sker, når vi ikke kan holde tråden, vores fremstilling bliver rodet, og vi virker urolige. Så er det svært at få tillid til os, og samspillet bliver præget af, at medarbejderne kommer til at deautorisere os yderligere,
fordi de bliver optaget af noget andet, kigger ud ad vinduet, stiller respektløse kritiske spørgsmål, skifter emne osv.

– Disse fysiske udtryk har typisk stærkere effekt end mundtlig kritik. Kritik er nemlig ikke kun verbal, men kan fx også være løftede øjenbryn eller et skævt smil, fremhæver Palle Grzona.

Udhold at se på dig selv

Når vi autoriserer os selv, kan man fx se det ved, at den ene lægger armene over kors, og så gør den anden det også ubevidst. – Medarbejderne og lederen falder til ro, når lederen autoriserer sig selv. Og her er det vigtigt at kunne udholde at se på sig selv og sine egne reaktioner. Du skal ikke kunne det hele. Du kan komme i besvær, og
det er helt okay. Det er vigtigt at få øje på de signaler, der fortæller dig, at du er under pres. Læg mærke til, om du får en spænding i nakken, ondt i maven eller andre kropslige indikationer på, at du er ved at komme ud i et felt, hvor du ikke befinder dig godt. Når du opdager de signaler, kan du vælge at gøre noget andet end bare reagere automatisk, siger Palle Grzona.

“Jeg tog kritik personligt”

Rikke Storgaard Toft er børne- og familierådgivningschef i Thisted Kommune og har været leder i snart ti år. I sin tidlige ledelseskarriere blev hun vred og ked af kritik fra medarbejderne. I dag lytter og lærer hun af den.

– Kritik fik mig til at tvivle på, om jeg overhovedet kunne lykkes som leder, fordi jeg tænkte, at de åbenbart ikke var tilfredse med mig. Jeg blev meget pleasende over for mine medarbejdere i stedet for at fokusere på, hvad de kunne forvente sig af mig som leder. Jeg opfattede det, som om det var ’lederen mod medarbejderne’. Det gjorde jeg også, fordi jeg kom ind i en kultur, hvor medarbejderne havde sat rammen, husker Rikke Storgaard Toft.

Det forventes ofte, at lederen har styr på alt, og at man ikke må tabe ansigt som leder. Men det er en stor fejl, for det kan trigge kritik fra medarbejderne, at man prøver at fylde sko ud, som man ikke kan.

RIKKE STORGAARD TOFT, BØRNE- OG FAMILIERÅDGIVNINGSCHEF I THISTED KOMMUNE

Voksede med opgaven

Med årene lærte Rikke Storgaard Toft at tage kritik mindre personligt. Hun blev mere tydelig i forhold til, hvem hun er, og hvor hendes grænser går.

– Jeg voksede med opgaven og fik større livs­erfaring. Det modnede mig, at jeg også mødte modstand på andre områder af livet. Jeg fandt ud af at være lyttende og ydmyg, mens jeg forsøgte at rumme kritik. Jeg lærte også, at man ikke behøver at være genstand for alt, bare fordi man er leder. Det er vigtigt at signalere. Jeg kan derfor sige til en medarbejder, der er respektløs i sin kritik, at jeg ikke vil lytte til det, og at vi kan mødes igen næste dag for at tale mere om det, så vedkommende kan få tid til at formulere sig mere konstruktivt, siger Rikke Storgaard Toft.

– Kritik handler som regel om rollen som leder og ikke om mig som person, men det kan være svært at skille ad. Ved kritik forsøger jeg at tænke på, at det er til lederskabets bedste, at jeg lytter til den. Og så kan jeg vurdere, om kritikken er rimelig, og hvad jeg kan udlede af den. Ikke al kritik har noget med mig som leder at gøre. Derfor er det vigtigt, at jeg ikke bare tyer til handling, men giver mig tid til at reflektere og mærke efter, hvad kritikken udspringer af og handler om.

Kommer kritik i forkøbet

Rikke Storgaard Toft gør en dyd ud af at være autentisk og har ikke brug for at fremstå fejlfri.

– Blandt lederkolleger går vi op i, at vi skal turde sige vores mening åbent og uden omsvøb. Vi er også opmærksomme på, at vi skal kunne sige undskyld, når vi går over stregen. Hvis jeg oplever, at det er en ommer, går jeg tilbage til min leder og erkender min fejl. På den måde kommer jeg min leders kritik i forkøbet, så hun ved, at jeg arbejder med at forbedre mig. Jeg bliver dermed et forbillede for mine kolleger og medarbejdere, siger Rikke Storgaard Toft.

– Jeg er ydmyg over for de tæsk, jeg får, og forsøger at bruge dem som læring. Man kommer langt ved at turde tale åbent om den læringsproces, man selv er i, både med medarbejdere og ledere. Det forventes ofte, at lederen har styr på alt, og at man ikke må tabe ansigt som leder, men det er en stor fejl, for det kan trigge kritik fra medarbejderne, at man prøver at fylde sko ud, som man ikke kan. Man skal huske, at medarbejderne er en stor del af en proces, hvor man får lov til at vokse som leder.

Sparring med erfarne kolleger

Som ny leder er det derfor også vigtigt at få mulighed for at sparre med erfarne ledere, der kan sige, at det er helt normalt, at man synes, at kritik er svær, mener Rikke Storgaard Toft. – En-til-en-supervision er vigtig i forhold til at håndtere kritik, for det er svært at gå fra at være medarbejder til leder og skulle stå på egne ben. At få kritik kan være personligt overvældende, så det er vigtigt at kunne tale med mere erfarne ledere, hvor der ikke er en magtposition på spil, og hvor åbenheden omkring fejl og kritik ikke kan få negative konsekvenser.

Sådan tackler du kritik

➀

Stil spørgsmål

Ved at stille uddybende spørgsmål bevarer du kontrollen, samtidig med at du undgår at trække dig fra kontakten.

➁

Opsummer det sagte

Opsummer kritikken for at sikre dig, at du har hørt rigtigt. Det giver også den anden en oplevelse af, at du anstrenger dig for at forstå vedkommende. 

➂

Indrøm fejl

Nogle gange har det, vi gør eller siger, en anden effekt, end vi havde regnet med. Erkend dine fejl. Det bidrager til at fremme åbenhed og gør, at medarbejderne tør komme til dig med kritik.

➃

Bed om forslag

Spørg om, hvad du kan gøre anderledes for at få ideer og noget at arbejde med. Det giver dig desuden en fornemmelse af, hvad der er realistisk at ændre.

➄

Følg op

Lav en aftale om at følge op. Spørg evt., om det vil være okay, at du om et par uger spørger om, hvordan det ser ud nu.

Kilde: Palle Grzona, erhvervspsykolog og specialist i arbejds- og organisations­psykologi, HumanAct