Hvad skal du have blik for, hvis du vil lykkes med at formulere en inspirerende vision, som sætter en tydelig retning for arbejdet i din enhed? Og hvad kan du gøre for at sikre, at dine medarbejdere ved, hvordan de kan bidrage til visionen? Det får du svar på her.
AF CHRISTIAN NYVANG QVICK
Mange ledere oplever formentlig, at coronakrisen har sat udviklings-, strategi- og visionsarbejdet i organisationen på pause. Men når pandemien slipper sit tag i os, vil behovet for at se lidt længere og mere visionært på organisationen genopstå. Derfor dvæler vi her ved, hvordan du kan lykkes med at bedrive visionsledelse.
Når du udøver visionsledelse, indebærer det, at du formulerer, formidler og fastholder en vision for din enhed. Forskning viser, at når du leder med afsæt i en vision, kan det bidrage til mange positive gevinster – dine medarbejderes motivation og engagement stiger, de betragter i højere grad deres arbejde som meningsfuldt, og de præsterer bedre.
Når du udøver visionsledelse, indebærer det, at du formulerer, formidler og fastholder en vision for din enhed. Forskning viser, at når du leder med afsæt i en vision, kan det bidrage til mange positive gevinster – dine medarbejderes motivation og engagement stiger, de betragter i højere grad deres arbejde som meningsfuldt, og de præsterer bedre.
Formuler en vision, der reelt er en vision
Samtidig peger forskningen også på, at der er faldgruber forbundet med at udøve visionsledelse, især når du skal formulere selve visionen. Men også, når du skal tydeliggøre over for dine medarbejdere, hvad visionen betyder for den måde, de løser deres dag-til-dag-opgaver på. Og særligt sidstnævnte er vigtigt. For når du lykkes med at oversætte visionen, øger det også sandsynligheden for, at dine medarbejdere oplever, at den fremstår meningsfuld, nærværende og relateret til deres daglige opgaver.En vision er udtryk for billedet af en ønskværdig, langsigtet fremtid for din enhed. Denne forståelse rummer mindst to vigtige opmærksomhedspunkter – i relation til ordene ’billede’ og ’fremtid’.
Når du skal formulere din vision, skal du huske to ting: Visionen skal være fremtidsorienteret, og den skal skabe billeder af den ønskværdige fremtid.
En vision er udtryk for billedet af en ønskværdig, langsigtet fremtid for din enhed. Denne forståelse rummer minds to vigtige opmærksomhedspunkter i relation til ordene ‘billede’ og ‘fremtid’.
Visionen skal skabe billeder
Ordet ’vision’ udspringer af de latinske ord visio (syn) og videre (at se). Det viser os, at det første kendetegn ved en velfungerende vision er, at den skaber billeder af en ønskværdig fremtid. Derfor er det vigtigt, at du bruger billedsprog og ord med genkendelige egenskaber, når du formulerer visionen. Det giver dine medarbejdere en ’mental knage’ at hænge visionen op på og bidrager til, at de kan huske den og se for sig, hvordan den kan realiseres.
Et eksempel: En skole har en vision om at være den skole i skoledistriktet, som i særlig høj grad prioriterer elevtrivsel, og som ønsker at fæstne dette billede på medarbejdernes og forældrenes nethinder. Hvilken af de to nedenstående visioner skaber det klareste billede hos dig?
Vi vil være en skole, hvor engagerede medarbejdere bidrager til, at børnene trives i dagligdagen. Det skal understøtte, at vi bliver den skole i distriktet med bedst elevtrivsel.
Vi vil være en skole, hvor lærere og pædagoger står på tæer for at sikre, at eleverne hver dag går hjem med et smil på læben. Det skal bane vejen for, at vi bliver skoledistriktets trivselsmæssige spydsspids.
Det vil undre mig, hvis det ikke er nummer to …
Visionen skal handle om fremtiden
Næste skridt er at gøre din vision orienteret mod jeres ambitioner i fremtiden – det ekstraordinære, I stræber efter at opnå om fx 1, 3 eller 5 år, som I ikke mestrer nu. Risikoen er, at du kommer til at forveksle din enheds vision med din enheds mission. En mission handler om din enheds fundamentale formål – jeres kerneopgave og eksistensberettigelse. Ofte er missionen forholdsvis stabil over tid, mens visionen kan tilpasses med nogle års mellemrum, alt efter hvad enheden særligt ønsker at lykkes med.
Når du skal formulere din vision, skal du altså huske to ting: Visionen skal være fremtidsorienteret, og den skal skabe billeder af den ønskværdige fremtid.
Du skal kunne oversætte visionen
Ud over at være opmærksom på, hvad du kommunikerer med din vision, bør du også have blik for, hvordan du kommunikerer, når du forsøger at koble den til dine medarbejderes daglige arbejde. Denne kobling mellem vision og dag-til-dag-opgaverne er ikke altid lige let. En undersøgelse fra Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø fra 2018 viser, at 23 % af de adspurgte medarbejdere ’sjældent’ eller ’aldrig’ oplever, at deres leder kan tydeliggøre, hvad organisationens overordnede vision betyder for medarbejdernes daglige opgaveløsning. Når ledere ikke lykkes med denne oversættelsesopgave, kan medarbejderne komme til at betragte visionen som meningsløs og afkoblet fra deres daglige praksis – og opleve, at der ikke er en klar retning for arbejdet i enheden.
| Målhierarki | Vision | Vi vil være garant for enpatientoplevelse i verdensklasse. Derfor vil vi mødepatienten i øjenhøjde og lytte til hver enkelt patients behov og ønsker. Og vi vil sørge for, at patientens bekymringer aldrigfalder mellem to stole, men derimod bliver ’grebet’ i øjeblikket. |
| Mål | Gennemsnitlig forbedring iden årlige evaluering af vores afdeling i Den LandsdækkendeUndersøgelse af Patientoplevelser (”LUPmålingen”). | |
| Milepæle | Stigning i vores score på spørgsmålene: ”Lyttede personalet til din beskrivelse af din sygdom/skade?”. Og “gav personalet dig mulighed for at deltage i beslutninger om din undersøgelse/behandling?” sammenlignet med sidste års LUPmåling. | |
| Middelhierarki | Fokusområde | Hensigtsmæssig kommunikationmellem ansatte og patienter. |
| Tiltag | Alle ansatte med klinisk kontakt tilmeldes et tredages kommunikationskursus, hvor de blivertrænet i og får supervision på deres evne til at lytte til og tale med patienter. | |
| Adfærd | Alle ansatte starter mødet med en patient med spørgsmålet: ”Vil du ikke fortælle om din sygdom/skade?”. |
Giv eksempler på adfærd, der understøtter visionen
Bemærk her, at det naturligvis ikke er meningen, at du og dine medarbejdere skal bryde alle jeres aktiviteter ned i et mål-middel-hierarki. Tanken er snarere, at når du fremhæver eksempler som de ovenstående, så tjener de som referenceramme for den adfærd, dine medarbejdere kan udvise, når de skal bidrage til visionen.
Så når du vil tydeliggøre, hvordan dine medarbejdere kan bidrage til visionen, har du flere muligheder:
- Du kan gå i dialog med dem om, hvordan de selv mener, at de i deres daglige virke kan bidrage til visionen.
- Du kan fortælle historier om andre medarbejdere, der i en konkret situation har ageret på en måde, hvor de har bidraget til visionen.
- Du kan udtrykke, hvordan du selv mener, at du igennem din egen adfærd bidrager til visionen.
Kun på den måde bliver en vision nærværende for dem, der skal udleve den – snarere end at fremstå som højtravende ord, der virker afkoblet fra den daglige praksis. Og kun på den måde bliver det tydeligt, hvilken adfærd der bidrager til visionen – og hvilken der ikke gør.
Christian Nyvang Qvick er ledelseskonsulent hos LEAD – enter next level og forfatter til bogen Visionsle- delse. Sådan skaber du en klar og meningsfuld retning for din orga-nisation, der udkom i januar 2021.