Selv om lønbonus tit bliver fremhævet som meget motiverende, viser forskning, at anerkendelse ofte har størst betydning for medarbejdertilfredsheden. En erhvervspsykolog og en forsker giver deres bud på, hvordan du kan ramme plet med din belønning.
Af journalist Annette Aggerbeck | annette@aggerbeck-kommunikation.dk | Illustrationer: Oliver Streich
De færreste ledere vil erklære sig uenige i udsagnet om, at det er vigtigt at anerkende medarbejderne. Og de gør det også – ofte verbalt, men anerkendelsen kan også antage andre former – mere i løn, en materiel belønning, kompetenceudvikling osv.
Et vigtigt budskab er, uanset om du anerkender eller belønner dine medarbejdere, at vi er forskellige som mennesker. Derfor skal du kende dine medarbejdere godt for at kunne give belønninger og anerkendelse, som skaber værdi og motivation hos den enkelte, pointerer erhvervspsykolog Søren Braskov, partner hos konsulentvirksomheden HumanAct.
– Du skal kunne se lyset tændes i din medarbejders øjne, når du giver en belønning. For at ramme rigtigt med en belønning kræver det, at du har forståelse for den enkeltes behov, så du ved præcis, hvad der skal til for at imødekomme vedkommendes behov. Jo mere præcist du kan ramme medarbejdernes behov, desto mere tilfredse vil de være. Når det er sagt, kan du dog aldrig være sikker på at ramme rigtigt på forhånd. Derfor må du også stole på din egen fornemmelse af den enkelte medarbejder, siger Søren Braskov.
Han mener også, at det er vigtigt at have forskellige typer belønninger i rygsækken, netop fordi det er forskelligt fra medarbejder til medarbejder, hvad der motiverer – materielle belønninger som lønbonus, særlige personalegoder, restaurantbesøg, chokolade, blomster osv. Det kan også være ikke-materielle belønninger som anerkendende ord.
Hvordan undgår man misundelse hos kollegerne, når man belønner?
– Hvis de andre medarbejdere ikke forstår, hvorfor du belønner en enkelt medarbejder, bliver de utilfredse og kan mene, at det er uretfærdig forskelsbehandling. Men vi kan godt tåle forskelsbehandling, hvis vi kan forstå hvorfor. Derfor skal du være meget bevidst om, hvorfor du vil belønne. Hvad er det præcist, du vil belønne? Det skal være knyttet til noget ekstraordinært. Du skal gøre din begrundelse for at belønne helt tydelig over for de andre medarbejdere, så de forstår, at deres kollega har fortjent det, siger Søren Braskov.
Bagslag i økonomisk belønning
Lotte Bøgh Andersen, professor og leder af Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse på Aarhus Universitet, har et stort kendskab til public service-motivation fra sin egen forskning. Hun peger på undersøgelser, der viser, at du som leder skal være varsom med at belønne økonomisk, fordi det kan give bagslag.
– Det kan skabe misundelse, hvis flere medarbejdere fortjener en økonomisk belønning, men der ikke er penge nok. Eller måske værdsætter medarbejderen ikke belønningens størrelse, og så kan den have en modsat effekt. En lønbonus kan desuden opfattes som en kontrolforanstaltning, hvis man belønnes for noget, som man også forventes at gøre fremover, men så bare uden at få ekstra i løn, siger hun.
En medarbejder, der brændende ønsker at føle sig kompetent og få større råderum, bliver ikke motiveret af en lønstigning.
Udefra kommende belønninger som bonusser, lønstigninger osv. har ikke samme effekt som den motivation, der kommer indefra. Især i socialt arbejde har medarbejdere en stor public service-motivation, dvs. de er motiveret af at ville lykkes med at gøre noget godt for andre mennesker og samfundet. Det betyder ifølge Lotte Bøgh Andersen, at anerkendelse, der fokuserer på public service-motivation, typisk tilgodeser medarbejderens behov bedre.
– Medarbejderen har behov for at føle sig kompetent, bestemme selv og føle, at han eller hun hører til. En medarbejder, der brændende ønsker at føle sig kompetent og få større råderum, bliver derfor ikke motiveret af en lønstigning. Når man derimod føler sig anerkendt, fordi lederen har set, at man har gjort noget godt for borgerne, ser man sig selv som mere kompetent og som en del af noget. Det øger ens motivation for at gøre en indsats, siger hun.
Især på det sociale område skal du være opmærksom på ikke kun at belønne resultater, selv om det er formålet med arbejdet. Der er mange andre faktorer end medarbejderens egen indsats, der påvirker resultatet, understreger Lotte Bøgh Andersen.
– Måske kan medarbejderen ikke få en udfordret familie på ret køl, uanset hvad han eller hun gør. Så hvis du kun belønner resultater, som kommer sjældent, kan kollegerne opleve det uretfærdigt, når en medarbejder bliver belønnet. Samtidig er det vigtigt ikke kun at belønne indsatsen, for som offentlig ansat skal man også gøre en forskel for borgerne. Derfor er det vigtigt også at belønne for resultater, fordi det er med til at fastholde medarbejdernes fokus på borgerne, siger Lotte Bøgh Andersen.
Når ros rammer ved siden af
Erhvervspsykolog Søren Braskov påpeger, at der er flere ting at være opmærksom på, hvis du vælger at bruge anerkendelse frem for materiel belønning.
– Gør det tydeligt, hvad det er, du præcist anerkender vedkommende for. Sig fx ikke: “Det har du gjort godt”, men udtryk dig mere konkret. Tal om, hvad medarbejderen har gjort godt. Måske er medarbejderen i en bestemt situation lykkedes med at hjælpe en borger i job eller har ydet noget ekstra under corona-krisen, har evnet at bevare ro og er lykkedes med at få tingene til at køre osv. Giv udtryk for, at du kan se, at det har krævet noget ud over en almindelig arbejdsindsats. Ved at høre dét føler medarbejderen sig set. Vi har alle behov for at blive set i det, vi gør, og derfor er det ikke nok med en bredt formuleret ros, siger Søren Braskov.
Gør det tydeligt, hvad det er, du præcist anerkender vedkommende for. Sig fx ikke: “Det har du gjort godt!”, men udtryk dig mere konkret. Tal om, hvad det er, medarbejderen har gjort godt.
Selv om man gør sin ros helt konkret, kan du stadig godt få det indtryk, at medarbejderen ikke oplever det som en anerkendelse. Sådan kan det fx være, hvis medarbejderen ikke selv synes, at hun eller han har gjort noget særligt.
– Hvis du mærker, at medarbejderen ikke opfatter din ros som anerkendelse, så sig det højt. Du kan måske sige: “Jeg kan høre på dig, at du ikke synes, at det, du har gjort, er noget særligt. Men det synes jeg, fordi …”, anbefaler Søren Braskov.
– Hvis en medarbejder ikke oplever dine rosende ord som anerkendende, har du ikke set, hvad din medarbejder har brug for. Måske handler det om, at vedkommende ikke værdsætter sig selv. Men det kan også handle om, at du overser personen og selv får en tilfredsstillelse ved at sige rosende ord, siger Søren Braskov.
Han opfordrer også til, at du, før du anerkender, gør dig umage for at pejle dig ind på medarbejderens behov i forhold til, hvad du siger, når du skal anerkende.
– Spørg ind til, hvad medarbejderens motiver var for at gøre, som vedkommende gjorde. Du kan også spørge om, hvordan din medarbejder selv synes, at det lykkedes. Når du har sat dig ind i din medarbejders opfattelse, har du en idé om, hvordan du kan formulere din anerkendelse, så den rammer plet.