Robusthed er ikke løsningen på belastende arbejdsvilkår

”Undgå stress og sammenbrud ved hjælp af selvtræning og øget robusthed”, lyder trenden i international ledelses- og selvhjælpslitteratur. Nej, advarer eksperter med erfaring i arbejdet med offentlig ledelse.

 

Af journalist Ulla Bechsgaard // ulla.bec@gmail.com • Foto: Christoffer Regild

Robusthed, resiliens og coping er nogle af de nye buzzwords i en bølge af ledelses- og selvhjælpslitteratur, som lige nu er på vej fra udlandet til Danmark. Britiske Liggy Web er en af de internationale forfattere udi selvhjælp, der sælger bedst. Hendes bøger rådgiver om, hvordan vi kan lære at håndtere forandringer og stress ved at blive mere robuste eller resiliente.

 ”Smil til verden”

Baggrunden for robusthedsbølgen er, at forandringshastigheden er overvældende for mange ledere og medarbejdere og kan skabe frygt for at gå til grunde. Så ved at blive mere modstandsdygtig – robust eller resilient – kan man lære at håndtere udfordringerne, skriver Liggy Web i sin bestseller Resilience: How to Cope When Everything Around You Keeps Changing. Heri opfordrer hun sine læsere til at smile til verden, og bogen er fyldt med gode råd om at tro på og træne sig selv såvel mentalt som fysisk. Nogle af hendes nøglesætninger lyder: ”En positiv attitude vil hjælpe dig til hurtigere at komme videre efter modstand”, ”du er din egen ultimative redning” og ”din evne til tilpasning er essentiel for din overlevelse”.

Coping-strategi er for vidtgående

Selvhjælpsbølgen og de gode råd appellerer til individet og til en privatisering af at løse de udfordringer, vi møder på arbejdet og i privatlivet. Og den kurs er der grund til at være skeptisk over for, mener psykolog Morten Holler fra Danske Erhvervspsykologer og Dansk Krisekorps, som i årenes løb har haft flere hundrede stressede ledere i behandling.

– Vi er ude på et overdrev med al den snak om coping-strategier. Min anke går på den ensidige individualisering og privatisering. Det er et stort selvbedrag at tro, at man kan hjælpe sig selv til hvad som helst uden at tage hensyn til de rammer og vilkår, man har som leder, eller til ens biologi, siger Morten Holler.

Sociolog og forsker Rasmus Willig lægger sig i samme spor. Han har specialiseret sig i kritik som disciplin og har læst mere end 20 bøger om resiliens. Han tager afstand fra den resiliente løsningsmåde, fordi han ikke mener, ledere skal cope med udfordringerne. De skal hellere se på de bagvedliggende strukturelle problemer:

– I dag er det individet selv, som bliver kritikkens genstand. Selvet tugter sig selv med kritik: ”Jeg er ikke god nok”, ”jeg må blive bedre”, ”jeg må arbejde hårdere med mine potentialer”. Den individualisering er en farlig tendens, mener Rasmus Willig.

At balancere mellem vilkår og rammer

Resiliens er et velkendt begreb i psykologien. Tidligere blev det primært brugt til at beskrive udsatte børns evne til at tilpasse sig. Men begrebet kan fint overføres til organisationer og til ledelsesterminologi, mener Morten Holler.

– Resiliens er virkelig interessant til at beskrive forholdet mellem de vilkår, organisationen stiller op for lederne, og ledernes mulighed for at tage ansvar inden for de rammer og vilkår, de har. Det kan være udmærket at lære at blive mere robust, men det må ikke stå alene, siger han og fortsætter:

– Det går ikke at sende ledere på robusthedskursus, og så regne med, at de kan klare mere under de samme rammer og vilkår, når de kommer tilbage. Det kan aldrig være lederens eget ansvar at blive robust og klare alt det, som organisationen med let hånd strør ud over dem. Både før og efter et kursus skal lederen vide, hvad der er hans eller hendes ansvarsområde, og hvilken scene vedkommende skal spille på. For nogle år siden var selvledelse meget populært, og folk fik skrammer og gik ned på stribe, når de begyndte at lede selv, fordi ingen havde fortalt dem, inden for hvilke rammer de kunne bedrive selvledelse. Det samme kan ske med den nye robusthedsbølge, mener Morten Holler.

Alle går i hver sin båd

I sit arbejde gennem Dansk Krisekorps og Danske Erhvervspsykologer med coaching af ledere med belastningsstress lægger Morten Holler vægt på, at det sker i samarbejde med arbejdspladsen:

– Fordi det ikke er dig som menneske, der er problemet. Det er din rolle og evt. personlige forudsætninger, der har en udfordring. Man skal se på, hvordan den enkelte sammen med kollegerne over, under og ved siden af kan organisere arbejdet anderledes, siger han og tilføjer:

– Man kan måske godt mentaltræne sig til at give den en ekstra skalle, og ens hjerne kan narre kroppen til at tro, at det går fint; men på et eller andet tidspunkt kommer regningen i form af en blodprop eller hjerneblødning. Eller du bliver syg, når du endelig har ferie, siger Morten Holler.

Han mener, at dét at bygge et fælles landskab på arbejdspladsen alt for længe er blevet svigtet.

– Alle går i hver sin båd og bliver dygtige til præcis dét, de skal klare; og de tager på kursus for at blive dygtigere og mere robuste, men glemmer at blive bedre til dét, arbejdspladsen skal bygge sammen. Vi er gode i hvert vores ringhjørne, men vi har tabt noget i forhold til det fælles tredje, siger han.

Rasmus Willig er enig:

– Konflikterne er ikke længere kollektive, men er blevet et individuelt anliggende. Konflikterne er ikke mellem medarbejderen og den nære kollega eller ledelsen, men med den enkelte medarbejders eget indre.

Fakta: Vær opmærksom

Hvis du som leder eller chef arbejder med træningsprogrammer i resiliens, så vær opmærksom på:

1)         Ikke at træne dig forbi dine biologiske grænser. I jagten på at blive dygtig til at trække de sidste ressourcer ud af dig selv kan du komme til at overskride, hvad din krop egentlig kan holde til.

2)         At chefen sørger for, at de rammer og vilkår, du skal tage ansvar for efter et robusthedskursus, passer til det beredskab, som du som leder har. Det nytter ikke, at du lærer at løfte 100 kg og så får opgaver, som svarer til 150 kg.

3)         På arbejdskulturen i virksomheden. Sammenhængskraften er vigtig – se på individet som et menneske, der er en del af den samlede virksomhed. Respektér hinanden for det, I hver især kan holde til.

Kilde: Psykolog Morten Holler

Fakta: Sådan reagerer ledere på stress

I årenes løb har flere hundrede ledere fået hjælp hos Morten Holler og Dansk Krisekorps. Han vurderer, at antallet af ledere, der lider af belastningsstress, er stigende, og at i 80 pct. af tilfældene er lederne blevet syge, fordi de må slås med de rammer og vilkår, som organisationen har sat op eller netop ikke har sat op for dem. Ledere håndterer belastningsstress forskelligt:

  • 1/3 beslutter at stoppe med lederjobbet i den nuværende organisation.
  • 1/3 opdager, hvad der er galt, og får skabt bedre løsninger, enten på det interpersonelle plan eller i de organisatoriske rammer og vilkår.
  • 1/3 kæmper fortsat med uoverensstemmelserne og vender måske senere tilbage for at få hjælp hos psykologerne.

Kilde: Psykolog Morten Holler

Scroll til toppen