Reparationsarbejde efter corona: Lyt og vis omsorg

Reparationsarbejde efter corona: Lyt og vis omsorg

Genåbningen efter corona kan åbne for frustrationer og frygt, som har været undertrykt. Derfor skal du som leder lytte åbent og yde omsorg – også over for dig selv, mener erhvervspsykolog Søren Braskov. 

Af journalist Tine Sejbæk | tinesejbaek@gmail.com

Den første fase af coronakrisen var en unik situation, der krævede en unik indsats. Med genåbningen skal ledere lave et stykke psykologisk reparationsarbejde, som i første omgang handler om at lytte åbent til medarbejdernes frustrationer og kunne tage kritik på sig uden at forsvare sig med fx, ”du skulle bare vide, hvor presset jeg selv var”. 

– Det handler om at tage en mere emotionel og dyb snak med medarbejderne, end man plejer. Om hvordan de egentlig har det, siger Søren Braskov, erhvervspsykolog og partner i HumanAct.

– Reparationsarbejde fordrer, at du som leder kan lytte til og spejle, hvad medarbejderen siger, så vedkommende føler, at ”min leder har hørt, hvordan jeg har det”. Derefter kan I sammen forhandle jer frem til konkrete tiltag ud fra den enkelte ansattes behov i reparationsfasen. Nogle kan fx have brug for aftaler om at mødes oftere med deres leder i en periode. 

Kan opleves som brud på tillid

Der kan ifølge Søren Braskov være en række ting, der efter genåbningen og tilbagevenden til den fysiske arbejdsplads kræver at blive samlet op på, fx at du som leder måske blander dig i det daglige arbejde. Efter al friheden og det store råderum kan det føles som et brud på tilliden, forklarer Søren Braskov.

Andre kan i perioden med hjemmearbejde have følt sig svigtet og tænkt: ”Hvor var min leder henne?”. De har måske hørt om arbejdspladser med daglige teammøder, mens de selv kun hørte fra deres leder få gange om måneden.

– Nogle ansatte er under nedlukningen måske blevet i tvivl om, hvorvidt de gjorde det godt eller ej. Her har gennem virtuelle møder ikke været samme mulighed for socialt og psykologisk at spejle sig i kolleger, som vi ellers gør hele tiden, siger Søren Braskov.

I en krisetid rykker man sammen uden at udtrykke sin utilfredshed. Og i månederne bagefter kan der opstå en følelse af, at ”nu har jeg holdt ud og taget mig sammen. Nu har jeg noget, jeg gerne vil have sagt!”.

Søren Braskov, erhvervspsykolog

Lederen skal tage vare på sig selv

Noget andet at reparere på kan være konflikter mellem ”strammere” og ”slappere” i forhold til retningslinjerne for at mindske smittespredning med håndsprit, afstand og hygiejne. Den frygt, nogle medarbejdere har for at blive smittet af borgere og kolleger, kan fylde på arbejdspladsen. Og så er der de ansatte, der under nedlukningen – måske præget af chok og frygt – har tålt arbejdsforhold og bidt ting i sig, som de normalt ikke ville finde sig i.

– I en krisetid rykker man sammen uden at udtrykke sin utilfredshed. Og i månederne bagefter kan der opstå en følelse af, at ”nu har jeg holdt ud og taget mig sammen. Nu har jeg noget, jeg gerne vil have sagt!”.

– Som leder kan du sidde med den følelse, at du søreme også selv har holdt ud og arbejdet ekstra hårdt. Og det synes du måske, at den anden part godt lige kan være overbærende over for. Her påhviler der lederne et ansvar for at få talt med medarbejderne om frustrationer og trivsel.

Samtidig må lederen også selv sørge for at få sparring og finde et rum med andre til at få omsorg og afløb for frustrationer. – Her kan ledere komme til at overvurdere sig selv og tænke: ”Jeg skal nok klare det; det plejer jeg”. Men rigtig mange har jo været under pres under helt andre forudsætninger. Så lederne er også trætte og trænger til egenomsorg og energi til sig selv, fastslår Søren Braskov.

Scroll til toppen