Råb op!

Ombudsmanden har gentagne gange slået fast, at offentligt ansatte har en udstrakt ytringsfrihed. Så: Hvorfor bruger offentligt ansatte den ikke i højere grad? Hvordan får vi ledere i det offentlige til at gøre brug af deres ytringsfrihed? Og hvordan sikrer vi, at ledere løfter – og ikke undertrykker – medarbejdernes ytringsfrihed? Det har vi spurgt fire markante stemmer i den offentlige debat om. 

Af journalist Kirsten Weiss //kw@kirstenweiss.dk

Stine Bosse: At turde bruge sin ytringsfrihed handler om ledelse

– I min optik handler det om ledelse. Som leder kan man ikke ønske sig noget bedre end kloge og forstandige medarbejdere, der rækker hånden op og siger til, hvis noget er ‘mærkeligt’. Som leder har man én opgave i den situation, og den er at sætte sig ned og lytte. Lytter nærmeste leder ikke, må man videre til næste lag. Naturligvis kræver det et vist personligt mod. Men også et ledelsessystem og en ledelsestænkning, hvor man som medarbejder er sikret en vis beskyttelse. En form for whistleblower-ordning, hvor man kan gå helt uden om ledelsen og direkte til bestyrelsen er også en mulighed. Men ordningen skal være sidste udvej. Hvis der ikke er mulighed for åbenhed internt.

Trykker nedad

– Jeg oplever, at der er enormt meget ‘trykken nedad’ i det offentlige i de her år. Medarbejdere, der oplever, at noget er galt på deres arbejdsplads, har vanskeligt ved at komme til orde uden at blive opfattet som illoyale, og det betyder, at vi ikke får diskuteret det, der er vigtigt. Et eksempel kunne være besparelserne i uddannelsessektoren, hvor enhver kan sige sig selv, at man ikke på én gang kan spare 20 mia. over tre år og samtidig opretholde kvaliteten. Jeg tror, der er alt for mange mennesker i uddannelsessystemet, der ikke tør åbne munden her, for “måske er det så mig, der ryger ud næste gang”.

Som leder kan man ikke ønske sig noget bedre end kloge og forstandige medarbejdere, der rækker hånden op og siger til, hvis noget er ‘mærkeligt’.
Stine Bosse, tidligere koncernchef for forsikringskoncernen TrygVesta

– Offentlige ledere er også alt for udsatte i forhold til skiftende politiske vinde.
Så snart en sag fra den offentlige sektor kan bruges politisk, står politikerne klar til at suge den op. Vi har fået en anden form for ‘politisk loyalitet’ i embedsværket med en tendens til, at man indimellem kigger rigeligt meget ‘opad’. Når man hele tiden skal kigge opad mod det politiske niveau og topledelsen, er det svært at holde snuden i sporet og ‘bare’ løse forvaltningsopgaven i forhold til rammerne og reglerne for god forvaltningsskik. Sådan en forvaltningskultur giver dårlig trivsel og mismod i en organisation. Folk går og dukker sig. Der er masser af god ledelse i det offentlige, men der mangler omtanke og en ny kultur, hvor man gør op med detaillovgivningen og politikernes indblanding. Store omorganiseringer, der er del af det politiske spil, dræner organisationerne for kompetence.

Undrer sig over sagerne i SKAT

– I sagerne fra SKAT må man jo undre sig over, hvordan det kan gå så galt med vores allesammens penge? Også her tror jeg, at kombinationen af politisk indblanding, detailstyring og et stort pres på medarbejderne gennem mange år er meget uheldig. Når man er presset, begynder man at træffe dårlige beslutninger. Og tror man, som politikerne gør, at alle problemer er løst, bare man flytter SKAT til Vestjylland, så er den helt gal. Man sætter politik over ledelsesfaglig indsigt – på en måde, som aldrig ville være gået i en privat virksomhed.

Stine Bosse er tidligere koncernchef for forsikringskoncernen TrygVesta, i dag bestyrelsesmedlem i en række virksomheder samt formand for Europabevægelsen og en ivrig samfundsdebattør.


Knud Aarup: Ingen har lyst til at sætte fingeren på det ømme punkt

– På trods af at ombudsmanden flere gange har slået fast, at offentligt ansatte har en udvidet adgang til at ytre sig, må man konstatere, at viljen til at ytre sig ikke er stor. Jeg tror, det primært skyldes to ting: For det første er embedsværkets vilje til at sætte fingeren på det ømme punkt ringe. Sætter man fingeren det sted, som gør ondt, får man en temmelig aggressiv reaktion med opfordringer til at “se alt det, der går godt, i stedet for at være så negativ”. Og så mister man langsomt lysten til at sige noget.

– Vi ved også fra forskningen, at mange og løbende strukturelle forandringer i arbejds- og ansvarsfordeling – som dem, der har præget den offentlige sektor de seneste 25 år – på længere sigt både undergraver medarbejdernes loyalitet og deres faglige viden. Samtidig med strukturforandringerne har man udviklet et ‘frygt-scenarie’, hvor man retorisk har italesat, at “hvis du ikke er en del af løsningen, er du en del af problemet”.

– For det andet vil du som leder gerne have styr på processerne og helst holde eventuelle uenigheder internt. Du tryner ikke direkte dine medarbejdere og ledere, men begrænser debatten. Skal du som socialdirektør spare 40 mio. kr. på handicapområdet, er der grænser for, hvor mange ledere på området du har lyst til at kontakte om løsningen. Tager du debatten ud i det åbne, er der fare for, at den også ryger ud i pressen. Derfor tager man stadig flere debatter i fortrolige rum, hvor man laver “done deals”. Det fremmer tavsheden.

Du tryner ikke direkte dine medarbejdere og ledere, men begrænser debatten. Skal du som socialdirektør spare 40 mio. kr. på handicapområdet, er der grænser for, hvor mange ledere på området, du har lyst til at kontakte om løsningen.
Knud Aarup, tidligere direktør for Socialstyrelsen

Lederes magt forbliver uantastet

– Overordnet set har vi at gøre med en kultur, der har en misforstået opfattelse af, hvor stor margin til åben debat og eventuelle fejltrin må være. Det vil være for fattigt at kalde det en nulfejlskultur, men frygt er et væsentligt element i offentlig ledelse i dag. New Public Management-kulturen er en del af forklaringen, for i søjleorganisationerne ødelægger du ikke alene menneskers evne til at tænke på tværs, du fremmer også en kultur, hvor du er nødt til at stå som uantastet herre over din egen søjle. Og så lægger du dig ikke fladt ned. Heller ikke selv om du har begået en fejl.

– Samme tendens kan iagttages i de fleste politiske drøftelser, som politikerne heller ikke ønsker. De begynder bare forfra på talepapiret, når de har læst det én gang. Så vi har mistet den politiske samtale. Samtidig har vi på højeste politiske niveau bygget et ledelsessystem op, hvor det uafhængige embedsmandskorps med den store faglige indsigt, vi engang brystede os af, i dag er præget af departementschefer, der stort set ikke har været uden for den kvadratkilometer, som udgør Slotsholmen.

Skift ud i niveauerne ved hvert valg

– Vi må erkende, at embedsværket er politisk. Og det medvirker til at lukke debatten ned. Jeg mener, at man alvorligt burde overveje at skifte de to øverste politiske niveauer, hver gang vi skifter regering. Jeg går ind for modellen med statssekretærer – som fungerer i andre nordiske lande – og nedsættelse af en række faglige sekretariater, hvor Folketinget kan rekvirere uafhængige undersøgelser. Hensigten er at skabe en friere og mere åben debat.

Knud Aarup er tidligere direktør for Socialstyrelsen samt tidligere social- og arbejdsmarkedsdirektør i Randers Kommune. I dag formand for Bedre Psykiatri, Røde Kors i Aarhus og samfundsdebattør.


Hjalte Aaberg: Man vælger de ledere, som har færrest møgsager

– Magten opleves altid nedefra. Som topleder vil du gerne have, at der er styr på det hele og kontrol over tingene, og derfor kan medarbejdere med rette eller urette opleve et pres ovenfra: ”Sørg for at holde skrivebordet rent for møgsager”. Jeg er ikke i tvivl om, at medarbejdere i det offentlige kan opleve, at de skal holde kritik tilbage. Men jeg vil også pointere, at jeg grundlæggende ikke mener, at ledere i det offentlige lukker munden på kritiske medarbejdere, men jo tættere på magten man kommer, desto mere holder man nok mund.

– Når dette er sagt, så ser jeg det som et stort problem, at det grundlæggende princip, nemlig at “forvaltningen indstiller – politikerne beslutter”, er under forfald. Skellet mellem politikere og administration bliver konstant udfordret og lidt udvisket. Fx holder mange politikere sig ikke tilbage fra at bede medarbejderne om at skrive indstillinger, der går i ”min retning”. Det gør beslutningsgrundlaget uklart og beslutningsprocessen udemokratisk. Og mens nogle politikere nogle gange går alt for tæt på den daglige drift, så bruger topembedsmænd for meget tid på at lede opad. Det er også en af de væsentlige konklusioner, Ledelseskommissionen kom med.

Forventningen om, at du skal kunne køre snorlige med så få fejl som muligt og uden at havne i medierne, betyder, at du ikke som topleder tør stå ved dig selv og dine egentlige holdninger.
Hjalte Aaberg, tidligere direktør for Region Hovedstaden

Spreder angst i systemet

– Jeg tror, at mange politikere og topembedsmænd ikke er opmærksomme på, hvor let man kan komme til at sprede angst i systemet. For igen, magten opleves altid nedefra. Så vi skal være varsomme med, hvilke ord vi slynger ud. Vi skal forstå, at bombastiske meldinger i medierne ikke bare er overskrifter, men noget som tusindvis af medarbejdere læser og tager bestik af. Det er der en del politikere, der enten glemmer eller er ligeglade med. Og for få embedsmænd og offentligt ansatte er bevidste om deres roller. Så hvis der er et problem med at benytte sin grundlovssikrede ytringsfrihed, ser jeg det som et kulturelt problem, der både har at gøre med ledelseskulturen i organisationen og med en generel oplevelse af stor kompleksitet i et samfund præget af ængstelse.

– I forhold til ledelseskulturen har vi i dag et langt mere konformt og forsigtigt toplederniveau end for bare 10-15 år siden. Man vælger dem, der har færrest møgsager på sit bord, for både politikere og topembedsmænd er bevidste om, at vi lever i et hyperkomplekst samfund, hvor medierne vil se dramaet. Samtidig har vi en sær forventning om, at alting kan styres og køres snorlige, også i det offentlige.

Topledere tør ikke stå ved sig selv

– Kombinationen af stor kompleksitet og urealistiske forventninger til at kunne styre og kontrollere er meget usund. Folk er jo ikke dumme, men forventningen om, at du skal kunne køre snorlige med så få fejl som muligt og uden at havne i medierne, betyder, at du ikke som topleder tør stå ved dig selv og dine egentlige holdninger – og stå tydeligt frem. Den kultur forplanter sig nedad i systemet, hvor forventningen er, at du bliver sat på plads, hvis du kritiserer eller gør opmærksom på fejl. Kultur smitter. Der er en træthed i systemet og i samfundet generelt.

– Det er et stort demokratisk problem, at vi har fået en mediepolitisk virkelighed, hvor det er så let at blæse vreden ud. Det afholder folk fra at deltage i debatten, både i organisationerne og i samfundet, når samtaleformen er så relativt modbydelig.

Hjalte Aaberg er tidligere direktør for Region Hovedstaden og direktør i Københavns Kommunes Teknik- og Miljøforvaltning. I dag selvstændig konsulent i Aaberg & Karsvang.


Claus Nielsen: ”Hvis vi siger noget kritisk, bliver vi opfattet som illoyale”

– Når man læser om sagerne i SKAT, får man en oplevelse af et beslutningssystem, der ikke evnede at korrigere fejl og dårlige beslutninger – og som heller ikke ønskede, at nogen skulle komme og sige noget, der kunne rokke ved deres beslutninger. Heller ikke selv om der var tydelige tegn på, at tingene ikke fungerede, fx med inddrivelsen af skat og stigende sygefravær blandt medarbejderne.

– Det er, som om man mister evnen til at sige stop, og jo længere man er i processen, desto sværere bliver det. SKAT er et eksempel på en forvaltningskultur, der ikke evner at korrigere sig selv og arbejde med den åbenhed og dialog, som også i et demokratisk perspektiv bør kendetegne den offentlige forvaltning. I bogen om SKAT (Overmod og afmagt,Djøf Forlag, 2018 (red.)) er en af pointerne jo netop, at den interne dialog, transparensen og retssikkerheden veg til fordel for en hed drøm fra Finansministeriet, der blev forfulgt langt ud over rimelighedens grænser. I en ’normal’ forretning ville der have været flere øjne på fx en ’Svend’, der ikke havde fået lov til at sidde helt alene og udbetale store beløb.

 

Der sker altid en form for disciplinering, når man bliver en del af et system. De, der kan se, at det her godt kan gå galt, ender i en loyalitetskonflikt med dem, der har taget beslutningerne.
Claus Nielsen, universitetsdirektør på DTU

Mangler civilcourage

– Naturligvis må man undre sig som udenforstående. Hvordan kan sådan noget her ske? En del af forklaringen er nok, at vi har at gøre med meget komplekse systemer. Men jeg tror også, at en del handler om, at mange af de initiativer, man tager, er baseret på undersøgelser, hvor konklusioner og facit er givet på forhånd. Man kører eksterne konsulenter ind til at lave analyserne, men man ved på forhånd, hvilket facit man ønsker. Det er ikke ligefrem en stor pluralitet af synspunkter, der er ude at gå i en sådan proces. Og det er en fare i ethvert system, i særdeleshed ved store og komplekse organisationsforandringer, hvis der ikke er en vis grad af checks & balances.

– Der sker altid en form for disciplinering, når man bliver en del af et system. De, der kan se, at det her godt kan gå galt, ender i en loyalitetskonflikt med dem, der har taget beslutningerne. Og måske har man heller ikke selv lyst til at se skandalen kører løs i sin organisation. For underskriver man sin egen fyringsseddel, hvis man kritiserer? Man kan godt få en fornemmelse af, at der mangler noget civilcourage i systemet og hos den enkelte. Men reelt ved vi ikke meget om, hvorfor der ikke bliver råbt vagt i gevær, hvis noget er helt galt.

En balancegang i forhold til loyalitet

– Jeg savner den sociologiske og antropologiske tilgang til at forstå, hvad der sker med menneskene i systemerne. Er der strukturer, som spænder ben for, at folk tager bladet fra munden? Er det dialogen mellem medarbejdere og ledelse eller ledelsen internt, der er fraværende? Handler det om repressive regimer? Om en form for disciplinering? Om politisk indblanding?

– Ytringsfriheden er i princippet stort set ubegrænset, men naturligvis kan det have konsekvenser at benytte sig af den, fx for de interne samarbejdsrelationer. Det er en balancegang, og der vil altid være overvejelser, fx om hvor grænsen går for loyalitet i forhold til sin organisation. Den problemstilling ser vi udfoldet i debatten om sundhedssektoren i disse år, hvor en del medarbejdere giver udtryk for, at ”hvis vi siger noget kritisk, bliver vi opfattet som illoyale”. En ting er, hvad man observerer som medarbejder, en anden ting er, hvad man kan gå ud og fortælle åbent om.

Claus Nielsen er universitetsdirektør på DTU. Har tidligere arbejdet i bl.a. Statsministeriet og Finansministeriet.