Det er lederens opgave at sikre medarbejdernes psykologiske tryghed, rumme dem og håndtere klager, når de opstår. Men hvordan sikres lederens psykiske arbejdsmiljø – også når klagerne er rettet mod lederen selv? Gælder psykologisk tryghed kun for medarbejdere, eller er det rimeligt at forvente, at psykologisk tryghed går begge veje?
Af Søren Braskov, Pernille Frisch og Asger Neumann
Psykologisk tryghed på en arbejdsplads – en kultur, hvor medarbejderne føler sig sikre på, at de ikke vil blive nedgjort eller ydmyget, hvis de fremsætter idéer, spørgsmål, bekymringer eller påpeger fejl – er vigtig for både trivsel, opgaveløsning og resultatskabelse.
Vi oplever ledere, der er blevet bange for at lede og stille krav eller bliver overdrevet serviceorienterede, simpelthen fordi de frygter medarbejderes dom eller klager. De målinger af trivsel eller ledelseskvalitet, som mange virksomheder gennemfører hvert år, sætter ekstra pres på lederen. Mange ledere føler sig frustrerede og magtesløse, hvis målingen eller tilbagemeldingerne er kritiske og negative. Herefter igangsættes ofte en proces, hvor lederen skal lytte til medarbejdernes kritikpunkter og gøre ’noget’ for at rette op.
Kan ikke tage til genmæle
Denne proces kan have en tendens til at blive ensidigt rettet mod at genskabe medarbejdernes psykologiske tryghed og trivsel, men kan samtidig være ubalanceret ift ledelsesopgaven og lederens psykiske arbejdsmiljø. Det vil ofte være de manges (medarbejdernes) synspunkter af forskellig art, som også kan gå i forskellige retninger op imod den ene (lederens) oplevelse, intention og ageren.
Ofte er det svært for lederen at tale åbent om forskellige dispositioner, fordi de er tavshedsbelagt. Lederens oplevelse kan være at føle sig skudt på uden rigtig at kunne tage til genmæle – og konsekvensen kan blive, at lederen har vanskeligt ved at opleve, at psykologisk tryghed også gælder for lederen.
Ledelse er en funktion
Ledelse er ikke en egenskab eller et personlighedstræk. Ledelse er en funktion i en virksomhed eller organisation, der, forenklet sagt, skal til for at styre, organisere og koordinere opgaveløsningen. Det er en rolle, lederen påtager sig, og med rollen følger nogle krav fra lederens leder eller bestyrelsen.
Som leder er man også af og til nødt til at håndhæve upopulære beslutninger, forestå nedskæringer, lave forandringer. Det kan fx være en uddannelsesinstitutions budgetoverskridelser, der gør det nødvendigt at afskedige personale. Det kan også være en topledelse, der har sat en ny strategi for et område og ansætter en ny leder til at gennemføre de ønskede forandringer. Eller det kan være afskedigelse eller omplacering af en afholdt kollega, hvor der er gået en lang proces forud – en proces, som er velbegrundet men tavshedsbelagt, fordi det er en personalesag.
Disse eksempler illustrerer et vigtigt dilemma på en moderne arbejdsplads, hvor man ønsker høj trivsel og god psykologisk tryghed. Men er lederen lige såvel som medarbejderne omfattet dette? Psykologisk tryghed må ikke blot blive et udtryk for, at medarbejderen kan sige hvad som helst til sin leder, og at lederens opgave er at absorbere det hele. Psykologisk tryghed er også, at lederen har plads til at udfylde sin lederrolle, uden at medarbejderne i tide og utide beklikker lederens motiv eller karakter. Så: Hvordan sikrer vi, at psykologisk tryghed går begge veje?
Et sæt klare spilleregler
Klarhed og psykologisk tryghed går hånd i hånd, og derfor har begge parter brug for klare rammer og retningslinjer – et sæt spilleregler. Det er lederens opgave at skabe rammerne for de spilleregler, så den psykologiske tryghed bliver gensidig. Det kan man fx gøre ved at have et adfærdskodeks, hvor man har aftalt, at alle benytter sig af et ordentligt og respektfuldt sprogbrug, at medarbejderne gør brug af et officielt klageorgan i virksomheden fx tillidsvalgte, SU eller arbejdsmiljørepræsentant, og at der er en ramme for, hvornår og hvordan man ytrer sin utilfredshed, bekymring eller frustration.
Den psykologiske tryghed ligger også i at lederen har en god dialog med medarbejderne. Der kan også opstå en dobbelthed i, at man gerne vil være en åben leder, der er modtagelig overfor det, medarbejderne måtte komme med, men samtidig skal man sikre sig selv nogle holdbare arbejdsvilkår. Derfor bør man overveje, om det for eksempel er hensigtsmæssigt, at man er en leder, hvor ”døren altid står åben”, så medarbejderne kan få afløb for deres frustrationer til hver en tid. Bør muligheden for at vende små og store sager med lederen i virkeligheden sættes mere i system?
Forebyg, at konflikter udvikler sig
Her kan man sætte nogle rammer, hvor man aftaler jævnlige 1:1-samtaler. På den måde kan lederen lettere følge medarbejderes trivsel, leder og medarbejder lærer gensidigt hinanden bedre at kende og begge parter kan foregribe, at konflikter udvikler sig. Samtidig er det forhåbentlig med til at skabe en gensidig tillidsfuld relation mellem lederen og medarbejderen.
Når de aftalte spilleregler er på plads og bruges i hverdagen, bliver det nemmere for lederen at være tydelig overfor sine medarbejdere. Lederen må op på ølkassen med jævne mellemrum og kommunikere ’rigets tilstand’, så medarbejderne bliver bekendt med lederens opgave, den strategiske retning og de mål og udfordringer der aktuelt arbejdes med. Det giver psykologisk tryghed at blive inddraget og informeret – også selvom ikke alle informationer er positive. Det bidrager til lederens psykologiske tryghed i nogen udstrækning selv at vælge tid og sted for dialog, spørgsmål og input fra medarbejderne.
Reflektér over rammerne og lederrollen
Som leder er det altså en vigtig opgave at sætte og vedligeholde rammer for god dialog og opgaveløsning, men man er også nødt til at reflektere over, om de rammer, man er givet som leder – og har givet sig selv, understøtter ledergerningen.
Lederen arbejder under nogle ledervilkår, som vi i HumanAct har beskrevet i flere artikler. Et af de ledervilkår er, at man ofte er alene. Hvis ikke man er bevidst om, hvordan man navigerer i aleneheden og kan rumme den ensomhedsfølelse, som fra tid til anden følger med, risikerer man at alliere sig for stærkt med medarbejderne, dele sin frustration for meget med dem, hvilket kan stille medarbejderne i et dilemma og gøre lederen mere sårbar. I stedet bør man erkende aleneheden i rollen og kompensere for den i faglige netværk, sikre sin uddannelsesmæssige ballast samt søge sparring hos andre lederkolleger eller ved en erhvervspsykolog.
Søren Braskov, Pernille Frisch og Asger Neumann er alle erhvervspsykologer hos konsulentvirksomheden HumanAct.