”Du skal have lyst til bøvl”

Hvem skal være leder efter dig? Og hvad skal du holde øje med, når du er på udkig efter talenter i organisationen med potentiale til at rykke et niveau op? Erhvervspsykolog Morten Holler trækker de vigtigste lederkompetencer og -egenskaber op.

 
Af journalist Tina Juul Rasmussen // tina@juul-kommunikation.com

Du mangler en dygtig afdelingsleder. Den nuværende har sagt op, der er pres på fra både medarbejderne om at få retning og styring på tingene og fra topledelsen og politikerne om at præstere endnu bedre på bundlinjen og i de løbende målinger. Du har iført dit falkeblik et sæt talentbriller, og i søgefeltet står Susanne, en af de faglige medarbejdere i afdelingen, helt skarpt. Hun er ikke bleg for at gå i kødet på nye opgaver, også selv om de trækker lige på kanten af hendes kompetenceniveau og personlige profil. Hun formår at sætte gruppen forrest frem for at klare egne opgaver og behov først. Hun byder ind på teammøderne, læser dynamikken i gruppen fint og arbejder godt sammen med kollegerne om de tungere opgaver.
Spørgsmålet er bare: Har Susanne potentiale til at blive leder?
Spørger man erhvervspsykolog Morten Holler fra Danske Erhvervspsykologer, er svaret nok tættere på et ja end et nej. For når det handler om talent i ledelse, er der i dag forskningsmæssigt belæg for en række kompetencer, som skal være til stede. Det er blandt andet gåpåmod over for opgaver, som umiddelbart ser ud til at ligge lige på kanten af medarbejderens formåen. Og evnen til at se ud over egen næsetip.
– Det er vigtigt, hvis man skal være leder eller chef, at man kan se gruppens behov frem for sine egne, og at man kan arbejde sammen med den. For det er trods alt gruppen, som arbejder for og sammen med lederen, siger Morten Holler.

Planlægning er ikke raketvidenskab
I Væksthus for Ledelses publikation Pas på trinet! om at skifte niveau som leder giver flere af de interviewede, som er rykket op i hierarkiet, udtryk for overraskelse over, hvor meget tid personalet tager. Det får ikke pointtavlen til at lyse op hos Morten Holler.
– I min tekstbog står der, at ledelse handler om at kunne trække af på ting og frem for alt have indstillingen til at gøre det. Resten er teknik – om du kan prioritere efter røde, gule eller grønne prikker og fx helt banalt sætte faste tidspunkter af til at hilse på gruppen i det daglige. Ja, det kræver overblik og planlægning, men først og fremmest det rigtige mindset.
En anden central egenskab i talentspottingen er nysgerrighed – om medarbejderen hele tiden ser efter nye veje at gå og er kreativt indstillet.
– Ligesom børn, der farer rundt og udforsker verden, pointerer Morten Holler og fremhæver også en forståelsesramme, som gør, at man kan se ting i sammenhæng og fra et metaperspektiv.
– Man skal kunne se, hvordan brikkerne kan ligge i forhold til hinanden, siger han.
Andre punkter på ’talent for ledelse-listen’ er engagement og arbejdsglæde.
– Kan du mærke, om folk synes, at det er fedt at knokle løs, og om de kan lide at have medarbejdere? Den glød skal man kunne mærke – og at de kan lide relationerne, siger Morten Holler, men afliver ikke dermed de mere introverte typer som potentielle ledere.
– Hvis det er en side, man bruger, når man fordyber sig og laver udvikling, og som man er bevidst om, at man besidder som træk, er det fint nok. Men afhængigt af ledelsesniveau skal du jo også ud og være politisk af og til og ikke mindst synlig, fordi medarbejderne har behov for synlighed. I dag er fjernledelse et stort problem: ’Jeg ser aldrig min leder’.

Vis vilje til sejr
Endelig, pointerer Morten Holler, skal du have viljen til at overvinde forhindringer.
– Du skal have lyst til bøvl. Har du en personlighedsstruktur eller et livserfaringsgrundlag, som ikke har lyst til vanskeligheder, skal du ikke være leder. Her er ledelse lidt ligesom sport – man skal have viljen til sejr.
Men, siger Morten Holler, endnu vigtigere: Du skal have viljen til at lære nye kompetencer.
– Du behøver ikke at have så mange fagkompetencer, hvis du har potentialet til at kunne lære nyt. Fordi mange ledelsesfunktioner er så specialiserede i dag, kan det være svært at skifte niveau.
Og ikke overraskende er der mere på spil, jo højere op man rykker.
– Tag fx dem, som har siddet og regnet på udflytningen af offentlige arbejdspladser. De skal virkelig vide, hvad de gør, for hvis det går galt, kan det tage ti år at genopbygge kompetencetabet. Der er stor forskel på at sidde lokalt og flytte en medarbejder fra rød til grøn stue og så rykke tusindvis af fagmedarbejdere rundt i landet. På den måde er der helt andre ting på spil i en større butik, fastslår Morten Holler.

 

Fakta: Gode psykologiske egenskaber hos ledere

Du skal:
• Være vedholdende, udholdende og kunne se tingene i flere perspektiver.
• Kunne tåle kritik. Jo højere op du kommer, desto mere udsat er du.
• Være interesseret i, men ikke ligge under for, magt og status.
• Kunne tåle at blive kigget i kortene.
• Kunne stå fast, skære igennem og sætte grænser – også for dig selv.
• Kunne spille det strategiske spil – og samtidig kunne forholde dig til de enkelte medarbejdere som mennesker, ikke bare som brikker i spillet.
• Være bevidst om dine ’derailere’ – hvad driver dig? Er det trangen til udvikling eller det at være i fint selskab? Og hvordan reagerer du, når andre begynder at skyde på dig – bliver du fx perfid?
• Være ægte i dit udtryk, troværdig og engageret.
• Være oprigtig interesseret i mennesker og kontakt.

Kilde: Erhvervspsykolog Morten Holler, Danske Erhvervspsykologer

Scroll til toppen