Offentlige organisationer er for tiden optaget af at implementere deres meget forskelligartede fortolkninger af ’frisættelse’. I praksis betyder det ofte at gøre sig fri af snærende systemer og kontroller, men måske burde det hellere handle om at slippe fri af den sunde fornufts spændetrøje, der synes at præge ledelsesarbejdet.
Af Jan Molin
Der er næppe tvivl om, at der er brug for at lempe mange af de systemer, der gennem årene er indført i den offentlige sektor for at optimere og kontrollere, hvordan de evigt knappe ressourcer bedst gøres nyttige. Med New Public Management var vi vidne til en international bølge af styringstænkning, som vel udsprang af, at de offentlige budgetter syntes at vokse udenfor kontrol – uden at føre til bedre kvalitet eller vækst i tilbud til borgerne. Løsningen blev Tayloristisk: Der skulle standardiseres, målfastsættes og kontrolleres, at arbejdet blev udført effektivt. Lokal varians og tilpassede modeller skulle ensartes, så opgavevaretagelsen både lokalt og nationalt blev aligned og sat på formel.
Læhegn eller vindmøller?
Der har antageligt været mange eksempler på vildskud og ressourceforbrug, som kun vanskeligt kunne retfærdiggøres i tider med halvtomme, offentlige pengekasser. Ikke desto mindre er man i dag nået til en erkendelse af, at målstyringen gik for vidt. Derfor kan frisættelse opfattes som et svar på et politisk-administrativt ønske om at slække på detailstyringen af den enkelte medarbejders opgavevaretagelse – uden samtidig at sænke kravene til den konkrete leverede, offentlige ydelse. Der er imidlertid ingen klare dessiner for, hvorledes denne frisættelse bedst udfoldes i den enkelte offentlig organisation. Nogle steder vejrer man morgenluft, andre steder skaber det uro og usikkerhed.
For når forandringens vinde blæser, er der nogen der bygger læhegn, og andre der rejser vindmøller, siger et gammelt kinesisk ordsprog. Om man ender med læhegn eller vindmøller, afhænger af den lokale ledelsestænkning.
Med andre ord: Frisættelse handler om frigørelse. At ledere og medarbejdere frigør sig fra den sunde fornufts ressourcekrævende krav om vedligeholdelse og styrbarhed.
Fra frisat til fastlåst
Frisættelse knytter sig til lokal beslutningskraft, ansvarlighed og selvorganisering. Uden anvisninger på hvordan det omsættes til levende praksis, bevæger medarbejdere og ledere sig i ukendt terræn. Og da det er et alment menneskeligt træk, at situationer præget af stor usikkerhed ofte fører til trygheds- og forsvarsbaserede reaktioner, kan ambitionen om frisættelse risikere at få kontraintuitive effekter – altså fastlåse snarere end frisætte måden at løse velfærdsopgaverne på. Så spørgsmålet er: Hvordan undgår man at gå fra frisat til fastlåst?
For at svare på det spørgsmål må vi dvæle lidt ved begrebet kompleksitet, som ledere taler meget om i disse tider. For mange er modvægten til kompleksiteten at introducere simple og standardiserede systemer og regler. Kompleksiteten er imidlertid et ledelsesvilkår, der blandt andet udspringer af, at de ansatte oplever hverdagens arbejdsliv og -opgaver forskelligt, og at de alle på sin vis har ret i deres forskellige oplevelser. Det kan man som leder vælge at se som et problem – at medarbejderne ”bør se tingene på samme vis” – eller som en udviklingsmulighed. For hvis alle ser og forstår det samme, går alting i stå.
Kompleksiteten skal derfor ’omfavnes’, fordi den rummer kimen til ’det nye’. Udviklingskraften hænger entydigt sammen med det uregerlige, det overraskende og ofte ganske irriterende, der kendetegner lederens hverdag. Men det kræver vilje og lyst til at gøre noget andet, end man plejer. For mange ledere er bolværket mod hverdagens kompleksitet imidlertid det modsatte – nemlig at ty til ’sund fornuft’. Kernen i denne sunde fornuft er akkumulerede erfaringer og kanoniserede rutiner, som skal imødegå de oplevede irrationelle og stokastiske brud på lederens forventninger til, hvordan de ansatte løser deres opgaver.
Luk ledelsestænkningen op
Det bringer os tilbage til frisættelsen. For hvis frisættelse i lederskabet skal have organisatorisk effekt, skal den mur af sund fornuft, som lederne har bygget op, forceres. Muren er ledernes opfattelse af, hvordan den lokale virkelighed er skruet sammen, og hvorledes ledelsesarbejdet derfor mest hensigtsmæssigt gribes an. Hvis ikke lederne udfordrer deres egen grundtænkning med konkurrerende opfattelser og muligheder, vil frisættelse forblive et nyt managementbegreb, der alene formår at bekræfte fordomme og befæste etablerede rutiner.
En sådan nytænkning handler om at den enkelte leder slækker på sit personlige behov for at styre og kontrollere sit ansvarsområde. Det er ikke et ukendt fænomen, at den leder, der ikke har styr på sig selv, udvikler et stort behov for at styre medarbejderne. At frisætte begynder derfor med, at den enkelte leder ser på sit eget lederskab.
Kast den sunde fornuft over bord
Frisættelse står og falder med den lokale ledelses kapacitet til at kaste ’den sunde fornuft’ over bord. Det er forudsætningen for at få lysten, nysgerrigheden og energien tilbage i ledelsesarbejdet. Det betyder på ingen måde, at alt skal ændres, og alle skal tænke og handle anderledes. Det betyder, at den enkelte leder erklærer sig villig til at åbne en dialog med kolleger og medarbejdere, hvor systemer og organisatoriske løsninger har indbygget forældelse. Og hvor etablerede vaner og hævdvunden praksis kan og skal revurderes.
Organisationers og institutioners bemærkelsesværdige robusthed og kapacitet til at fungere i årevis trods skiftende udfordringer og pres skyldes, de mange ledere og medarbejdere dagligt ’fylder hullerne ud’ og sammen skaber mening, hvor ingen mening er. Derfor er der masser af energi i systemet til at skabe nye og eksperimenterende processer.
Hvis ledelsen formår at løse op for disse ressourcer, der dagligt er bundet i at holde sammen på tingene, er der rigeligt brændstof til at udvikle alternativer til eksisterende løsninger. Med andre ord: Frisættelse handler om frigørelse. At ledere og medarbejdere frigør sig fra den sunde fornufts ressourcekrævende krav om vedligeholdelse og styrbarhed.
Grib anledningen til forandring
Frisættelse handler derfor om, at den lokale ledelse beslutter sig for at ’gribe anledningen’. Indrømmet, det er ikke let at se en verden af muligheder, når erfaringer og professionel identitet er bundet op på at anskue den lokale virkelighed som en given rammebetingelse. Derfor må lederne erkende, at frisættelse ikke blot handler om at frisætte medarbejderne – præcis som politikerne tror, at frisættelse bare handler om at frisætte organisationer og institutioner. Frisættelsen er et retorisk greb, der på ingen måde ændrer etablerede magtrelationer og central styring af den offentlige sektor. Dertil er der alt for store politisk-økonomiske interesser på spil. Det er derimod en usædvanlig mulighed for at tage et opgør med den etablerede ’sunde fornuft’. Sæt eksperimenter i værk – og husk at kalde dem ’frisættelse’. Grib anledningen, når nu muligheden byder sig.
Cand. psych. og dr. merc, professor emeritus og tidligere uddannelsesdekan på Copenhagen Business School (CBS). Har en lang karriere indenfor ledelse og organisationsudvikling og har både undervist og forsket i organisationsudvikling, ledelses- og læringsprocesser i komplekse organisationer på CBS.
Aktuel med bogen Ud af Lederskabet (Djøf Forlag, 2024).