Opgaven definerer cirklen. Cirklen forsvinder, når opgaven er løst

Cirkler frem for kasser, samtykke frem for konsensus og sociokrati frem for hierarki. Sådan arbejder Slagelse Kommune med at finde radikalt nye måder at løse gammelkendte velfærdsproblemer på. Processen bevæger sig langsomt, men sikkert, fremad.

Af journalist Tina Juul Rasmussen  |  tina@juul-kommunikation.com  |  Foto: Søren Svendsen

I 2018 kiggede borgmesteren, kommunaldirektøren og byrådet i Slagelse Kommune hinanden dybt i øjnene og spurgte: Findes der ikke en anden måde at drive kommune på? Vippen, de stod på, gyngede faretruende under dem både demografisk og økonomisk og blev yderligere tynget ned af et for lille udbud af arbejdskraft. Med andre ord: Kabalen gik ikke op, når de stadig ville levere velfærd til borgerne.

 – Og egentlig er det jo ikke, fordi vi står med andre udfordringer, end andre kommuner gør. Vi slås med de samme følgesygdomme – rigide regler, problemer med afbureaukratisering, langsommelige beslutningsprocesser, for mange kontrolsystemer osv. Jeg har tit tænkt, at hvis det var en madvare, ville ingen af os spise den igen, siger kommunens udviklingschef Mette Aagaard.

Forskellen er, pointerer hun, at Slagelse Kommune har taget skridt til at finde radikalt nye måder at løse disse gammelkendte velfærdsudfordringer på.

– Vi har bl.a. ladet os inspirere af andre måder at organisere os på – mere netværks- eller teambaseret med en mere autonom arbejdsform. Og fordi vi implicit har brugt hierarkiet som grundstruktur til at styre, træffe beslutninger og få folk til at gøre det, man gerne ville, har vi været nødt til at finde en ny styreform, der understøtter en nonhierarkisk organisation. Nu læner vi os ind i sociokratiet som et godt bud. En utrolig ambitiøs og forbilledlig beslutning, hvis du spørger mig.

Dem, som rækker hånden op, er med

Som udviklingschef er det bl.a. Mette Aagaards opgave at oversætte processen til helt konkret praksis: Hvordan gør vi, hvordan kommer vi i gang og sikrer, at læringen sker ved at afprøve, lære, justere og prøve igen.

– Og vi kommer til at bevæge os i et kontinuum i mange år, hvor meget vil befinde sig i en traditionel struktur. Vi ved også, at autopiloten vil svippe os tilbage til det, vi kender, hvis vi ikke er opmærksomme. Og fordi vi ikke bare vil file lidt i et hjørne, vil det tage lang tid at gå over til en helt ny organisationsstruktur.

Motoren i processen er, fortæller hun, at dem, som rækker hånden op og gerne vil, får lov at prøve. Og at man bygger op nedefra.

– Men der er selvfølgelig en proces bag til dem, der melder sig. Vi starter med træning for dem, som gerne vil i gang. De lærer, hvordan man gennemfører effektive møder, samtidig med at alle bliver hørt, hvordan man træffer beslutninger, hvordan man undgår, at der opstår magtstrukturer i et team, hvilke roller der er osv. Og de lærer anbefalingerne for, hvordan integration af sociokrati finder sted.

– Hovedprincippet er, at opgaven afgør, hvad der skal ske. Og at man arbejder i en medledende, team­baseret struktur, som er mere rund, end den er tre- eller firkantet. Vi kalder grupperne for cirkler, og deltagerne i cirklen nomineres af deres kolleger, fordi de har kompetencer at bidrage med til opgaven.

Vi hverken kan eller vil trække løsningsforslag ned over hovedet på folk.
Mette Aagaard, udviklingschef, Slagelse Kommune
 

Cirklen kan løse alle opgaver

Alle opgaver – store som små – kan kastes ind i en cirkel og forsøgt løst på nye måder, så længe tre kriterier er opfyldt:

– Er det godt nok for nu, er det sikkert nok at prøve, og kan vi lave det om, hvis det ikke virker? Hvis ja, er der ikke noget argument for ikke at gøre det. Vi kalder det “samtykkebeslutning”. Og alle i cirklen har samme stemme – alle skal høres. Når opgaven er løst, forsvinder cirklen. Nogle forsvinder hurtigt, andre består i længere tid, fortæller Mette Aagaard.

En cirkel kan fx samles om at drive en børnehave. I den cirkel skal nogle tage sig af fx kommunikation til forældrene til nye børn. De former så en delcirkel, og en person er forbindelsesled mellem delcirklen og den overordnede cirkel. I hver cirkel er en lead – eller en “formålsvogter”, som det hedder i Slagelse, der holder blikket stift rettet mod opgaven. Og en facilitator, som sikrer, at møderne gennemføres efter spillereglerne. Beslutninger træffes via samtykke i cirklen, og mandatet til at træffe beslutninger er beskrevet og givet til cirklen, og løsningerne skal holde sig inden for lovgivningen, budgettet osv.

– P.t. har vi i alt 17 organisatoriske enheder, som enten er i gang eller skal i gang i efteråret med at integrere cirkler. Vi har fx cirkler på nogle myndighedsområder og på et par plejecentre, som skal finde ud af, hvordan vi overgår til den her medledende organisationsform. I mit område har vi en cirkel, der skal løse bosætningsopgaven: Hvad skal der til for at få nye borgere til at flytte til Slagelse og blive her? Og så har vi naturligvis en cirkel, der skal drive processen mod en sociokratisk organisationsform, forklarer Mette Aagaard.

Ikke alene med beslutningerne

For ledere er det en fordel i den nye struktur, mener hun, at de ikke længere skal sidde alene og træffe svære beslutninger.

– Her kan en cirkelstruktur tilbyde et arbejdsfællesskab med beslutningspligt og -ret, så cirklen er en eksekverende enhed. Og det vil vare længe, før vi ingen ledere har tilbage. Men hvis vi leger, at vi får flyttet os meget langt over mod det nye organisationsparadigme, vil der i de næste mange år ligge en spændende rejse for dem i at forlade den traditionelle opfattelse af den stærke leder på ølkassen med alle svarene. I sociokratiet er der ikke brug for ledere. Der er en rolle som lead i en cirkel, men lead’en har ikke en større vægt eller anden ret end de andre. Og vi er også godt klar over, at det system og den kultur, vi kommer fra, er meget stærk. Derfor siger vi: Er det godt nok for nu, er det sikkert nok at prøve, og kan vi lave det om, hvis det ikke virker? Det værste, der kan ske, er jo, at vi må rulle tilbage til det, vi kender. Derfor laver vi heller ikke færdige løsninger nu, men tager skridt på vejen mod løsninger.

Lære forskel på præference og tolerance

Hvad siger medarbejderne?

– Jeg har arbejdet med organisationsforandringer i snart tre årtier, og man forventer altid noget modstand. Her må jeg sige, at jeg er positivt overrasket over, hvor mange der gerne vil være med. Derfor arbejder vi nu med dem, som rækker hånden op – og det er også helt o.k., hvis man gerne vil vente en omgang. Vi tager også meget gerne dialogen om, hvad folk kan være bekymrede for. Vores mål er at optræne en lydhørhed for, om en løsning – eller argumenter imod en løsning – er en præference eller en tolerance. Der er forskel på, om noget ikke er ens foretrukne løsning – præferencen – men at man godt kan leve med den – tolerancen. Denne skelnen er helt afgørende for den måde, vi træffer beslutninger på, som vi kalder samtykkebeslutninger.

– Vi er også klar over, at vi er nødt til at handle os til forandringen, vi kan ikke tale eller tænke os til den. Og det kræver både tryghed og tillid til, at alle bliver hørt. Vi hverken kan eller vil trække løsningsforslag ned over hovedet på folk, siger Mette Aagaard.

FAKTA

Tendens: Nye organisationsformer skyder op

Humanokrati. Sociokrati. Holakrati. (Næsten) lederløse, selvledende organisationsformer skyder op – ikke kun som flippede eksperimenter i små tech-startups, men også i etablerede offentlige rammer, bl.a. i Slagelse og Gentofte Kommuner. Men hvorfor og hvordan – gevinster og faldgruber? Vi sætter fokus på fremtidens organisation. 
Læs artiklerne om humanokrati i sidste nummer af Offentlig Ledelse her: 

http://bit.ly/vikalderdet

 http://bit.ly/ukuelige

FAKTA

Teal – fremtidens lederløse organisation


I 2014 skrev den belgiske forsker og ledelsesekspert Frédéric Laloux bogen Fremtidens organisation, hvori han argumenterer for, at organisationer er nødt til fundamentalt at ændre bevidsthed og struktur, hvis de skal overleve den forandring, som finder sted i vores måde at opfatte os selv, hinanden og resten af verden på i disse år. Tankerne i humanokrati, sociokrati og holakrati flugter langt hen ad vejen med Laloux’ tanker. Det samlende begreb for disse nonhierarkiske organisationer er teal, som betyder blågrøn og refererer til en farveopdeling, Laloux bruger i bogen til at illustrere følelser og adfærd i organisationer. Den blågrønne farve i hans cirkulære organisationskort er den yderste cirkel og det mest yderligtgående bevidsthedsniveau i denne nye måde at fortolke organisatorisk adfærd på.
Læs mere om teal her:
http://lederweb.dk/artikler/teal/
http://reinvorgmap.com 

Scroll til toppen