lasse-jacobsen-anders-fløjborg-eik-møller

Mindre ledelsesspænd: Vi har ikke råd til at lade være

Det er win-win at gøre ledelsesspændet mindre, mener Viborgs kommunaldirektør Lasse Jacobsen. Her har man ansat 30 nye ledere og er ikke i mål endnu. Ballerup Kommune har gjort sig lignende erfaringer. Opgaven er at dokumentere resultater af de øgede udgifter og ikke at strande i diskussionen om kolde og varme hænder.

Af journalist Tine Sejbæk // tinesejbaek@gmail.com
Foto: Mikkel Inumineq/PR

Vi behøver ikke overbevise politikerne om, at et mindre ledelsesspænd er en god idé. Det er så indlysende. Både medarbejdere, borgere og pårørende har glæde af nærværende ledelse. Lederne kommer tættere på medarbejderne – og omvendt. Og det bringer større sammenhæng og tillid. Så det har ikke været nødvendigt at have den politiske diskussion, om vi skal bruge penge på mere ledelse eller ej, fortæller Lasse Jacobsen, kommunaldirektør i Viborg Kommune.

Her begyndte man for mere end tre år siden at ansætte flere ledere, særligt på kommunens plejecentre, men også på socialområdet. Dermed er man gået fra spænd på op til 100 og ned til 30 i ældreplejen. De nye ledere har bl.a. været ansatte, der i forvejen var en del af driften, fx en medarbejder på et plejehjem, der nu også har fået ledelsesansvar.

Lederen kender sine borgere

Det er foreløbig blevet til 30 nye ledere i kommunen – med fuld opbakning hele vejen rundt.

– Vi har ikke haft den dumme diskussion om kolde og varme hænder. Vi ser jo, hvordan det kommer alle, også borgerne, til gode. God ledelse er en forudsætning for det, vi gerne vil levere.

– Når en leder på et plejecenter med bemanding døgnet rundt kan have 80-100 ansatte, som personen direkte skal lede – måske endda på forskellige matrikler – kan enhver se, at der skal gøres noget, siger Lasse Jacobsen og fortæller også, at de ansatte oplever at få bedre mulighed for sparring med lederen, der kender de borgere, de taler om. Hvilket igen kommer borgerne og deres pårørende til gavn.

Nærværende ledelse hjælper desuden på både at kunne holde på og rekruttere nye medarbejdere.

– Medarbejderne efterspørger nærværende ledelse, og reduktionen i ledelsesspændet understøtter den attraktive arbejdsplads, siger Lasse Jacobsen.

Vi har ikke haft den dumme diskussion om kolde og varme hænder. Vi ser jo, hvordan det kommer alle, også borgerne, til gode.
LASSE JACOBSEN, KOMMUNALDIREKTØR, VIBORG KOMMUNE

Nærhed skaber værdi

Dog lyder det måske lettere, end det har været i praksis, at organisere ansættelsen af så mange nye ledere.

– Og jeg siger ikke, at vores løsning er den eneste rigtige. Men hvis man har for store spænd, skal man turde kigge på det og tage snakken om, hvordan man gør noget ved det, siger kommunal­direktøren.

Finansieringen af de ansatte, der har fået ledelsesansvar, er fundet inden for budgettet.

– Selvfølgelig er det en udfordring at finansiere. Men vi kan ikke leve med uvisheden om, hvorvidt vi gør det rigtige for borgerne. Desuden har vi fokus på de vilkår, vi byder ledere efter corona. De er slidte og trætte. Og et af vilkårene er spændet – man får ikke mere overskud af at have 100 ansatte i direkte reference, siger Lasse Jacobsen.

Det er pengene værd

I Ballerup Kommune øgede man fra 2016 og frem antallet af ledere på skole- og dagtilbudsområdet. Det betød bl.a., at alle skoleafdelinger i indskolingen, på mellemtrinnet, i udskolingen og specialklasserne nu har en fuldtids pædagogisk leder.

– Det tager tid at få det til at virke i praksis, og det er ikke muligt 1:1 at dokumentere effekten. Det betyder fx, at vi ligger relativt højt på udgifter til decentral ledelse og administration. Og at vores politikere rejser spørgsmål om udgiftsniveauet, og om “det er pengene værd”, fortæller kommunaldirektør Eik Møller.

Men ja, han mener, det har været pengene værd. For lederne er kommet tættere på praksis, og skolerne er blevet fagligt styrket. Så samlet set er intentionen lykkedes.

– Men man glemmer let over tid, hvorfor man prioriterede, som man gjorde. Der kommer jo løbende målinger på de kommunale udgiftsniveauer, der viser, at vi bruger relativt mere på ledelse, end mange andre kommuner gør. Og så skal man gå tilbage og huske på, hvad vi har opnået. Hvad har god ledelse betydet, som gør, at vi vil stå på mål for, at det koster det, det koster, siger Eik Møller og tilføjer:

– Grundet udskiftning af både politikere og embedsmænd over tid, og fordi det kan være svært at fastholde opfattelsen af formål over tid, vil det blive diskuteret, om investeringen og resultaterne står mål med hinanden. Jeg kunne godt forestille mig, at den snak også kommer i Viborg.

Det handler ikke bare om, at alle nu skal have et lille spænd. Men om at diskutere, hvor balancen ligger på den enkelte arbejdsplads.
ANDERS FLØJBORG, FORMAND FOR LEDERSEKTIONEN, DANSK SOCIALRÅDGIVERFORENING

Eik Møller mener, det er afgørende løbende at dokumentere og gøre opmærksom på resultaterne af at bruge penge på ledelse. I Ballerup er det bl.a., at karaktergennemsnittet er steget på skolerne, og at elever med udfordringer er løftet. Men det er en evig udfordring, pointerer Eik Møller, da alle gerne vil have resultaterne af den nærværende ledelse, men synes, at udgifterne til den kan være svære at forklare og forsvare, bl.a. fordi diskussionen ofte handler om “kolde versus varme hænder”.

– Det er en falsk modstilling og noget sludder. Man kan ikke skille de to ting ad. Hvis der er ledelse tæt på opgaven, skaber man bedre resultater. Det er ret veldokumenteret og blev også fremhævet i Ledelseskommissionens rapport.

Springer fra tue til tue

Anders Fløjborg, formand for Ledersektionen i DS, mener, at ledelsesspændet kan påvirke både personaleledelsen og den strategiske ledelse negativt.

– Ved et for stort ledelsesspænd kommer man let til at svigte begge opgaver. Man har ikke tid til at være en nærværende leder. Man springer fra tue til tue – og det, der råber højest, får al opmærksomheden. Og så svigter overblikket, siger han.

– Uden nærværende ledelse kan man fx opleve store forskelle i afgørelser og indsatser, og at det bliver op til den enkelte ansatte at tolke kvalitetsstandarder. Derudover er det klart, at man ikke kan udøve nærværende ledelse, hvis man har et ledelsesspænd på over 100, som bl.a. ses på ældreområdet.

Det tager tid at få det til at virke i praksis, og det er ikke muligt 1:1 at dokumentere effekten.
EIK MØLLER, KOMMUNALDIREKTØR, BALLERUP KOMMUNE

Ikke størrelsen i sig selv

Samtidig understreger Anders Fløjborg, at det ikke er muligt at sætte tal på det mest optimale ledelsesspænd. Det er helt afhængigt af konteksten.

– Det handler ikke bare om, at alle nu skal have et lille spænd. Men om at diskutere, hvor balancen ligger på den enkelte arbejdsplads.

– Kernespørgsmålet er: Hvordan opnår man nærværende ledelse til en sum penge, som også sikrer økonomi til kerneopgaven? Det er balancepunktet, man skal finde, siger han.

Og jo mere komplekse og videnstunge opgaverne er, desto mindre kan spændene være, uddyber han:

– I nogle produktionsvirksomheder kan meget styres fra et regneark. På områder med større faglig kompleksitet, hvor man interagerer med borgere, fx på et jobcenter, skal der være væsentligt mindre spænd. Her har man brug for at kunne sparre kvalificeret om faglige beslutninger. Og så er der de virkeligt videnstunge centrale statsfunktioner, som kræver ret små spænd med nærværende faglig personaleledelse.

Derfor må den enkelte arbejdsplads tage diskussionen om, hvorvidt man har det rette ledelsesspænd. Og det er Anders Fløjborgs vurdering, at der faktisk bliver gjort noget ved de alt for store spænd på de offentlige arbejdspladser.

– Min oplevelse er, at langt de fleste kommuner har taget Ledelseskommissionens anbefalinger til sig og arbejdet med flere af dem. Og at anbefalingerne også fortsat bruges til at drøfte, om man har det rette ledelsesspænd.

Scroll til toppen