Ledelsesmusklen skal hele tiden og på alle ledelsesmæssige niveauer trænes – gennem udsyn og indsigt, organisatorisk, politisk og samfundsmæssig viden koblet med faglig og personlig kompetenceudvikling, mener direktør i Haderslev Kommune Birgit Thorup, som efter 30 år i ledelse stadig selv prioriterer kompetenceudvikling højt.
Af journalist Tina Juul Rasmussen | tina@juul-kommunikation.com
Verden står ikke stille. Så det kan ledere, chefer og direktører heller ikke gøre. Men det forudsætter en lyst og motivation til både at dygtiggøre sig og arbejde bevidst med sin ledelse for at kunne sætte både rammer og retning på, mener Birgit Thorup, direktør for Arbejdsmarked og Borgerservice i Haderslev Kommune.
– Efter 30 år i ledelse må jeg konstatere, at tingene bevæger sig hele tiden – både juridisk, digitalt, relationelt osv. Så hvis man som leder skal kunne navigere i det og også kunne stå fast, er der brug for hele tiden at udvikle sig – holde sig opdateret om, hvad der sker ’derude’, tilegne sig ny viden med mange forskellige facetter og have udsyn og styr på det fundamentale i sin egen organisation. Det er i min optik den måde, man træner sin ledelsesmuskel på.
Formel viden er nødvendig
Selv om Birgit Thorup selv fik sit første lederjob, før hun havde en formel lederuddannelse, giver både diplom- og masterniveauet en nødvendig viden at hænge sin ledelseshat på, argumenterer hun.
– Der er ting, du ikke kan vide intuitivt, og som formel uddannelse giver dig et basalt indblik i – både økonomi, forståelse for sammenhængene i organisationen og til det politiske niveau, styringsmekanismer osv. Uden den viden kan du ikke lave gode strategier som chef, og jeg ville meget nødigt have været den foruden. Mine formelle lederuddannelser har i høj grad været med til at forme min karriere, fortæller hun. Ud over at kunne være karriere?fremmende er kompetenceudvikling også en nødvendighed for at bidrage til organisationens udvikling og resultater.
– Det siger næsten sig selv, og det afhænger også meget af, hvordan man som leder forvalter den uddannelse, man tager. Personligt bliver jeg altid meget inspireret af den nye viden og indsigt, jeg får, og kan slet ikke lade være med at dele den med lederkolleger og medarbejdere. Men det er også en forudsætning, hvis det skal komme andre end en selv til gavn. Fx har jeg arbejdet meget med kommunikation, så det, jeg formilder, er til at forstå. Det hjælper også med at gøre de spor, jeg er med til at lægge for, hvor vi skal hen, synlige for alle. På den måde bliver man aldrig færdig med at dygtiggøre sig.
Der er ting, du ikke kan vide intuitivt, og som formel uddannelse giver dig et basalt indblik i. Uden den viden kan du ikke lave gode strategier som chef, og jeg ville selv meget nødigt have været den foruden.
Udvikling på daglig basis
Men kompetenceudvikling skal ikke kun foregå på en skolebænk, mener Birgit Thorup. Alene i kraft af lederjobbet og interaktionen med folk i og uden for organisationen bliver hun klogere på sig selv. Hvis man er god til at inddrage omgivelserne i sin udvikling, bouncer det positivt tilbage på kolleger og medarbejdere.
– Vi har fx arbejdet meget med at implementere en åben feedbackkultur i forvaltningens lederteam, og når jeg får mine kollegers syn på, hvad jeg skal sætte fokus på i min ledelsesudvikling, kommer det også organisationen til gavn. Plus, at det giver en oplevelse af at være en del af noget større, hvor vi kan støtte og bruge hinanden, når der sker uforudsete ting. På den måde foregår der megen udvikling i det daglige – og ikke kun i regi af akademi, diplom og master.
Fag-faglig viden på direktørniveau
Om ledelse er et generisk fag, man øver sig i og læser sig til, eller om ledelse kræver fag-faglige kvalifikationer som udgangspunkt for at kunne forstå og lede faglige medarbejdere, kommer til dels an på, hvor i organisationsdiagrammet man befinder sig. Men ikke kun, mener Birgit Thorup.
– Som direktør bruger jeg ikke min oprindelige faglighed på samme måde, som fx en mellemleder gør det i sin direkte personaleledelse af medarbejdere. Men når det er sagt, så var Ledelseskommissionen jo inde omkring, at selv på toplederniveau er fag-faglig viden brugbar. Jeg har været på beskæftigelsesområdet i mange år, og her trækker jeg i høj grad på min faglige baggrund og erfaring for at kunne forstå samarbejdsrelationer, jura, og hvad medarbejderne sidder med. Jeg har oplevet ’generiske’ ledere, som måtte gå ud ad døren igen, fordi deres tilgang til og evne til at tilegne sig viden om området ikke var tilstrækkelig. Det er vigtigt for de faglige medarbejderes opgaveløsning og trivsel, at de får kvalificeret sparring.
Birgit Thorup går så langt som til at sige, at hun selv er lykkedes som leder, chef og direktør, fordi hun er rundet af en faglig baggrund, som har givet hende en solid ballast.
– Selvfølgelig er der også brug for generelle kompetencer, og man er jo heller ikke alene i verden som leder. Der er kolleger og medarbejdere med viden at trække på. Men i bund og grund er vi som ledere nødt til at være dygtige, turde stikke næsen frem og bringe os selv og vores faglighed i spil. Og selvfølgelig levere resultaterne. Ellers kan vi som faggruppe godt blive skubbet ud af andre med en anden baggrund og tilgang til området. Jeg har over de seneste to år ansat tre nye chefer, hvor jeg har lagt vægt på, at de kom med en faglig erfaring fra det område, de skulle være chef for.
Ledelsen skal skubbe på
I Haderslev Kommune forventes alle ledere, som ikke allerede har det, at tage en diplom i ledelse. I Arbejdmarked og Borgerservice har alle ledere en kompetenceudviklingsplan, og der foregår også fælles ledelsesudvikling, fortæller Birgit Thorup. Hun erkender samtidig, at det kræver, at alle tager del i ansvaret og skubber på, så både prioriteringen og motivationen er til stede hos den enkelte leder, som skal finde tiden til at udvikle sig i en altid travl hverdag.
– Som ledelse skal vi tale om, hvorfor kompetenceudvikling er vigtig, selv om prioriteringen kan være svær, hvis man fx har små børn derhjemme. Det kræver en virkelig skarp prioritering af opgaverne, når en leder er væk en dag om ugen i en periode. Her er det vigtigt, at vi træder til og går for hinanden. Til gengæld kan vi se, at fx vores teamledere skriver opgaver om emner, der er relevante ind i organisationen, så på den måde bliver det en win-win for alle.
Har været direktør for Arbejdsmarked og Borgerservice i Haderslev Kommune siden 2020 og leder to chefer, syv afdelingsledere og ni teamledere. Tidligere har hun været arbejdsmarkedschef i både Vejle og Ikast-Brande Kommuner og fik sit første job som gruppeleder i Horsens Kommune i 2000. Oprindeligt uddannet assistent i Rødding Kommune i 1987. Har taget både diplom og master i offentlig ledelse.