Robusthed i ledelse er på alles læber i øjeblikket. Men hvad mener vi egentlig: Findes der ledere, som kører længere på literen? Nej, robusthed er noget, vi opbygger sammen – leder og medarbejdere.
Af Karin Termannsen, formand for Chefgruppen i HK Kommunal og kontorchef i Region Nordjylland
I dette nummer af Offentlig Ledelse sætter vi blandt andet spot på, hvad de rigtigt dygtige offentlige ledere kan og gør og sender publikationen Ledere der lykkes 2 fra Væksthus for Ledelse ud sammen med bladet. Den afdækker syv kompetencer hos ekstraordinært dygtige ledere. Man kunne så få den tanke, at disse dygtige leder er særligt robuste – tåler mere pres og kan holde flere bolde i luften ad gangen end de fleste andre. Sådan er det naturligvis ikke, men begrebet robusthed er alligevel hele tiden på spil, når vi taler ledelse, og betyder jo blandt andet, at man er modstandsdygtig og ikke går i stykker, næsten uanset hvad man udsættes for.
Herfra er der faktisk ikke langt til at gøre robusthed til et krav: “Som leder forventes det, at du er hårdfør, at du ikke er sart, og at du er modstandsdygtig over for belastninger eller vanskelige betingelser”. Man kan næsten se teksten i jobannoncen for sig.
Kører nogle ledere bare længere på literen?
I Væksthus-publikationen er en af de fremhævede kompetencer hos ledere, der lykkes, præstationsorienteret passion – at “almindelig arbejdsomhed ikke beskriver den passionerede indsats, lederne lægger for dagen. De vil meget, forventer meget, yder meget og tåler meget. Det opleves af andre som, at lederne har et ekstra gear eller kører længere på literen”, som der står i teksten.
Man kunne få den tanke, at disse dygtige leder er særligt robuste. Sådan er det naturligvis ikke.
Igen er det nærliggende at tænke, at disse ledere er særligt robuste. Men jeg tror, at det – også – er udtryk for, at de befinder sig i robuste relationer og organisationer. For jeg mener, at vi skaber robustheden sammen – i relationerne og samspillet på arbejdspladsen. Man kan som individ godt være modstandsdygtig og stærk, men det er utopi at skabe en robust arbejdsplads baseret udelukkende på robuste ledere.
At opbygge robusthed kan vi gøre ved at skabe klare rammer og definere retning og klare mål. Ved sammen at udvikle fælles værdier og en sund kultur, som kan være bærende elementer, når man er under pres. Jo mere robust en arbejdsplads er, des mindre pres vil der være på den enkelte leder – og des mindre robusthed er nødvendig.
Lederen har naturligvis et særligt ansvar for det ved at vise vej og gå forrest, skabe og vise tillid, udvikle medarbejderne samt skabe en relationel forståelse for den virkelighed, man er en del af på arbejdspladsen.
Som leder kan jeg godt være robust, og jeg kan sammen med mine medledere skabe robuste forhold, men jeg kan ikke gøre det uden mine medarbejdere. Derfor skal vi ændre vores retorik, så vi ikke kun taler om robusthed i ledelse, men i stedet om hele, robuste arbejdspladser.