Vilde problemer kalder på ledere, der kan holde hænderne i ro, og som i stedet for umiddelbar handling tør udvise nysgerrighed og dele ansvaret, magten og æren for at håndtere nogle af samfundets mest komplekse problemer.
Af Andreas Fricke Møller, Kirstine Føge Jensen og Claus Elmholdt | Illustration: Panthermedia
I mødet med de problemer, der fylder mediebilledet og i samfundet generelt, kigger vi alle efter lederen, der stiller sig hurtigt og handlekraftigt frem og anviser en løsning. Mange sænker automatisk skuldrene, når hårde kriminelle skal udsættes for endnu en bandepakke med endnu strengere straffe. De tørrer sveden af panden, når manglen på pædagoger i vores børns daginstitutioner bliver mødt med minimumsnormeringer, der stiller krav til mængden af pædagogfagligt personale per barn. Ligesom de fleste borgere ser begejstret til, når kommuner lancerer forbedrede branding strategier for at tiltrække flere SOSU-medhjælpere til vores hjemmepleje.
Med andre ord: Vi kigger efter handlekraftige løsninger på presserende problemer. Og det er svært på overfladen at argumentere for, at idéerne ikke er gode. Vi går videre med dagligdagens gøremål og forholder os ikke til effekten, som oftest også først kan måles lang tid efter.
Men var man tålmodig og efterspurgte effekten, ville man fx kunne konstatere, at Justitsministeriet ikke kan sige om, hvorvidt deres nyeste – og fjerde – bandepakke har haft nogen reel effekt. Tilsvarende har minimumsnormeringerne ikke tilført nævneværdigt mere fagligt personale i vores daginstitutioner, og kommunens bedre brandingstrategi kan heller ikke forventes at have en reel effekt, eftersom hovedproblemet er, at vi i 2030 forventer at mangle ca. 16.000 SOSU’er på landsplan.
Under overfladen eksisterer imidlertid et tydeligt ønske om at flytte diskursen og ledelsesforståelsen et sted hen, hvor man anerkender, at ikke alle problemer er født ens, og at det ikke nytter at fortsætte med at se alle problemer som et søm, vi er klar til at slå i med vores eneste værktøj: den handlekraftige hammer.
Vilde problemer er svære at forstå og håndtere
Som journalist og kulturkommentator Henry Louis Mencken skrev allerede i 1917: ”For every complex problem there is a solution that is simple, clear, and wrong”.
For mange af de problemer, som fylder i det danske samfund i dag, er vilde. Vilde problemer betyder i praksis, at 1) det er svært at forstå årsagerne til, at problemet overhovedet eksisterer. Fx er det nemt at konstatere, at vi mangler pædagoger, men sværere at udlede præcise hvorfor, 2) det er svært at anvise én løsning, der kan få problemet til at forsvinde, og 3) ofte har mange forskellige interessenter en holdning til, hvad der er den rigtige vej at gå for at håndtere problemet.
Når problemer bliver vilde og komplekse, stiller det helt andre krav til ledere og politikere. I vores nye bog Vild Velfærd – håndter komplekse samfundsproblemer i praksis argumenterer vi for, at offentlige ledere først og fremmest skal blive bedre til at erkende og acceptere problemers kompleksitet. Det kræver, at man som leder udforsker sin egen tilbøjelighed til at simplificere og reducere netop kompleksiteten – som ofte skyldes den typiske ledelsespræference for at fremstå handlekraftig og løsningsorienteret.
Væk fra symptombehandling
Det er især vigtigt, fordi vi ofte ubevidst har en præference for at positionere, tolke og gengive problemer og deres kompleksitet, så det passer ind i en ramme, hvor vi mener, at vi selv kan gøre noget ved dem. Men når kompleksiteten er stor, er vi nødt til at erkende, at det ikke nytter at reducere den. I stedet må vi omfavne og acceptere den for ikke blot at ende med at symptombehandle. Her bliver det ofte tydeligt, at vi sjældent hverken alene eller med én handlekraftig løsning kan håndtere problemet. Det kræver ofte både tid, mange forskellige og samtidige løsninger, og ikke mindst at skulle samarbejde og inddrage langt flere aktører og perspektiver. For mange ledere kan dette virke direkte kontraintuitivt til det ’at lede’, fordi det ofte kræver at skal uddelegere ansvar, afgive dele af vores ledelsesmagt, og ikke mindst at vi ikke selv kan tage hele æren for resultatet.
Heldigvis er diskursen om, hvad god offentlig ledelse er i dag, i bevægelse. I vores dialoger med offentlige ledere og politikere er der ikke mangel på vilje til at tage fat om problemets rødder. Men når problemer og kriser rammer, og både medier og borgere kræver svar, er det svært at gøre andet end at udvise handlekraft. Særligt når man er på genvalg eller sidder i toppen af det offentlige hierarki. Der er ofte ikke langt fra krise til fyring, medmindre løsningen og handlingen kommer hurtigt.
Under overfladen eksisterer imidlertid et tydeligt ønske om at flytte diskursen og ledelsesforståelsen et sted hen, hvor man anerkender, at ikke alle problemer er født ens, og at det ikke nytter at fortsætte med at se alle problemer som et søm, vi er klar til at slå i med vores eneste værktøj: den handlekraftige hammer.
Accepter din uvidenhed
Vi oplever i praksis, at ledere i langt højere grad udviser mod til at ’blive i problemet’ for at opbygge forståelse og involvere mange perspektiver, inden der handles. Og det er der gode grunde til. Kigger vi tilbage på eksemplet med den fjerde bandepakke, viser analyser fra VIVE, at strengere straffe sjældent reducerer kriminalitet. Det gør rehabilitering og reintegration derimod, men disse løsninger er ofte langt mere omstændige, og har ofte mindre politisk slagkraft end at love hårdere straffe til dem, der gør vores samfund utrygt. Så i mødet med kompleksitet bliver vi som samfund nødt til at turde erkende og acceptere vores uvidenhed og turde stille spørgsmål frem for at give svar, hvor ubehageligt og utilstrækkeligt det end måtte føles.
Kigger vi nærmere på problemet med pædagogmangel i vores daginstitutioner, bliver det hurtigt tydeligt, at minimumsnormeringer ikke håndterer det egentlige problem, eftersom det grundlæggende handler om, at der ikke er nok pædagoger at ansætte. Mange steder er normeringerne derfor blevet fyldt op med ufaglært personale – uden at der er kommet mere pædagogisk faglighed ind i vuggestuerne og børnehaverne. Man kan til gengæld konstatere, at ansøgninger til pædagoguddannelsen på Københavns professionshøjskole er faldet med 34% i perioden fra 2018-2023.
Skru ned for handlekraften
I erkendelsen af vores egen uvidenhed om, hvad der forsager vilde problemer, og hvordan de kan løses, bør vi fremme en ledelsesadfærd, der ikke handler om at stå frem som den enevældige, handlekraftige leder, der træffer hurtige beslutninger. I stedet bør vi fremme ledere, der tør invitere mange perspektiver ind, som tør dele ansvaret med andre, som tør afgive magt til dem, der ved mest, og som er villige til at dele æren, når forandringen skabes.
Det kræver, at man som leder i højere grad evner at samle dem, der påvirker og bliver påvirket af de problemer, vi forsøger at håndtere. Vi bliver nødt til at gå meget mere undersøgende til værks og prøve at forstå fx hvorfor optaget på pædagoguddannelserne er faldende, hvad forskningen siger om, hvorfor rehabilitering har bedre effekt end strengere straffe, og ikke mindst hvordan man i et bredere perspektiv kan sikre tilstrækkelig kapacitet til at imødekomme fremtidens behov for omsorg til især samfundets ældre borgere. For blot at nævne nogle få af de komplekse problemer, der fylder i vores samfund i dag. Vi skal med andre ord blive langt bedre til at at mobilisere kollektivt ansvar på tværs af mange aktører.
Samarbejde kan skabe varig forandring
Som leder vil man ofte opleve, at man må opgive både magt og beslutningskraft. Lederen skal gå fra rå handlekraft til bredt og inkluderende samarbejde både internt og ofte også på tværs af organisatoriske skel, hvis uvidenhed skal blive til en bedre forståelse af det, der reelt kan rykke ved problemerne. At facilitere samarbejde har potentiale til at bane vejen for en varig forandring, men som leder skal man være klar til at dele både ansvaret, magten og æren.
Cand. merc med speciale i ledelses- og organisationsudvikling og partner i LEAD – enter next level. Han arbejder også som ekstern lektor på institut for politik og samfund på Aalborg Universitet.
Antropolog og har international erfaring i ledelse af civilsamfundsorganisationer. Hun er chefkonsulent i LEAD – enter next level og har arbejdet med at skabe systemforandring gennem samarbejde på tværs af sektorer og fagligheder.
Cand.psych.aut., ph.d. og arbejder med forskning, rådgivning og undervisning i ledelse af- og i kompleksitet. Han er grundlægger og direktør hos LEAD – enter next level samt tidligere professor og nuværende lektor ved Aalborg universitet.