Hvis du leder efter psykologisk tryghed, kommer du til at lede længe. Psykologisk tryghed skal skabes, så du finder den først, når du selv går foran og skaber de rammer og rum, hvor psykologisk tryghed kan opstå og trives. For psykologisk tryghed er ikke noget, man leder efter, men noget man lever efter.
Af Mette Obelitz og Rikke Høgsted
Amy C. Edmondson fra Harvard Business School definerer psykologisk tryghed som ”troen på, at man ikke vil blive straffet eller ydmyget for at tale om sine ideer, spørgsmål, bekymringer eller fejltrin”.
Men netop fordi der er tale om tro, er der en risiko for, at arbejdet med psykologisk tryghed bliver diffust og svært at tilgå i praksis. På mange arbejdspladser har man sat psykologisk tryghed på arbejdsmiljødagsordenen: ”Vi ønsker en psykologisk tryg arbejdsplads”. ”Vi har nu et projekt, som handler om at øge den psykologiske tryghed” osv. – måske suppleret med plakater med gode råd om at være nysgerrig, åben, sige sin mening og andre velmente tiltag.
Fokus på kerneopgaven og det store ”VI”
På mange af de arbejdspladser, vi i Institut for Belastningspsykologi arbejder med,
finder vi en utrolig vilje, mod og engagement hos både ledere og medarbejdere i at løse kerneopgaverne, hvad end det drejer sig om at støtte sårbare borgere, sikre den bedste behandling eller noget helt tredje.
Spørger man den enkelte ansatte – leder eller medarbejder – har alle som regel en velbegrundet og smuk årsag til at varetage lige netop det job, de sidder i. Alligevel kan den psykologiske tryghed være lav.
For har man en høj arbejdsbelastning, uklare og modstridende krav, høje følelsesmæssige krav eller andet, der udgør en risiko for mental belastning, og har man ikke en god forebyggelseskultur, kan der opstå en ”survival of the fittest”-kultur, styret af basale overlevelsesmekanismer. Det kan skabe uløste konflikter mellem medarbejdere, mistillid til ledelsen, tavshed og frygt for social udstødelse – alt sammen gift for den psykologiske tryghed.
Det er lederens ansvar at samle flokken om det meningsfulde i kerneopgaven, ligesom det er lederens ansvar at være tydelig i at italesætte det store ”VI”: Vi løser en vigtig og meningsfuld opgave sammen, vi er afhængige af hinanden, og vi med hvert vores input udgør en værdi i forhold til den fælles opgaveløsning.
Det er også lederens ansvar at sikre, at fokus holdes på bolden (kerneopgaven) og i praksis vise, at det er en holdsport. ”Kulturen på en arbejdsplads er lig med den dårligste adfærd, lederen lader passere”, som der står i Håndbog i psykologisk tryghed (se faktaboks).
Har ikke svaret på alt
Som leder vil man uden tvivl gang på gang opleve det pres, der opstår, når man har en kompleks sag, hvor konsekvenserne af den beslutning, man skal tage, er uvisse eller kan have store konsekvenser for andre. Et ansvar, man som leder også har. Bevidstheden om lederrollen kan forlede én til at tænke, at man dermed skal have svaret på alt og være den, der som et fyrtårn står urokkeligt og lyser i alt slags vejr – også når man selv er i tvivl og berørt af svære sager og et højt arbejdspres.
En forestilling om lederen som den alvidende og almægtige er et uhørt højt følelsesmæssigt krav og forventning at agere under, som man kan undre sig over, hvor stammer fra? Erfaringen fra vores arbejde er, at det ofte er følelsesmæssige krav, der ligger hos lederen selv. Årsagerne bag de skyhøje forventninger til lederrollen skyldes ofte en intern usagt norm eller kultur, ledere selv har skabt om, hvad det vil sige at være en ’rigtig’ leder.
Det kan også være, at man i kraft af at have fået lederstillingen føler, at man skal gøre sig fortjent til opgaven. Eller at man føler et særligt ansvar for altid at være den trygge base, der i ønsket om at støtte og passe på medarbejderne tilsidesætter sig selv og sin egen usikkerhed.
Ledere er også bare mennesker
Udfordringen er, at den alvidende og almægtige leder ikke nødvendigvis skaber psykologisk tryghed. Psykologisk tryghed skabes mellem mennesker, når vi tør vise, at vi er mennesker – også selv om vi har forskellige roller og ansvar i organisationen. Hvis lederen tør vise sin tvivl, bede om hjælp og sige det højt, når noget er svært, hårdt eller krævende, sender det et vigtigt signal til alle om, at det er okay.
Når ledere tør vise, at noget er svært, skaber det rum for, at det er en acceptabel følelse. Og dermed skabes der plads til, at vi sammen kan hjælpe hinanden med at finde en løsning. Vi kan nemlig sagtens være dygtige ledere, fagpersoner og professionelle, samtidig med at vi kan være i tvivl, begå fejl og have følelser i spil.
Psykologisk tryghed er kulturarbejde. Og den primære kulturbærer er lederen, som derfor kan få gavn af at begynde arbejdet med psykologisk tryghed med at spørge sig selv: Hvilken adfærd, sætninger, spørgsmål og stemninger gør mig tryg, når jeg er til møde med mine ledere?
Administrerende direktør i Institut for Belastningspsykologi. Er cand.psych. og organisations- og erhvervspsykolog med over 20 års erfaring med employer branding, analyse og implementering af ny viden, strategi og processer i virksomheder.
Stifter og udviklingsdirektør i Institut for Belastningspsykologi. Erfaren krisepsykolog, efterspurgt foredragsholder og autoriseret arbejdsmiljørådgiver. Forfatter til bestselleren Grundbog i belastningspsykologi og skaber af det prisbelønnede Digitalt Grundkursus i Belastningspsykologi.