majbrit-berlau

Ledelses­spændet er stadig under pres

Ledelseskommissionens anbefaling fra 2018 om at nedbringe ledelsesspændet i offentlig ledelse er ikke trådt igennem. En ny undersøgelse fra Fagbevægelsens Hovedorganisation viser, at 40 % af offentlige ledere har fået flere medarbejdere at lede de seneste fem år. Hver femte leder mener, de har for mange medarbejdere til at kunne udøve god ledelse.

Af journalist Tine Sejbæk // tinesejbaek@gmail.com
Foto: Lars Pryds/pr

Vi har længe set, at man jagter en højere produktivitet per leder i det offentlige, og det gør man bl.a. ved at give dem ansvar for stadig flere medarbejdere. Sådan siger Majbrit Berlau, næstformand i Fagbevægelsens Hovedorganisation (FH). Hendes holdning understøttes af en ny undersøgelse fra FH, som dokumenterer, at 40,3 % af de offentlige ledere, som deltog i undersøgelsen, er blevet leder for flere medarbejdere de seneste fem år. Blandt de 534 adspurgte er ledere fra bl.a. Ledersektionen i Dansk Socialrådgiverforening og Chefgruppen i HK Kommunal.

Udviklingen skal ses i lyset af, at Ledelseskommissionen i 2018 klart anbefalede at formindske ledelsesspændet, som kommissionen allerede dengang mente var for stort. For ellers er det svært at “være i kontakt med det, man leder”, som de udtrykte det. Deres anbefaling havde bl.a. afsæt i en undersøgelse, der viste, at en fjerdedel af personalelederne havde over 30 medarbejdere i direkte reference – størst på ældreområdet med 32.

– Men jo flere medarbejdere lederne har personaleansvar for, desto mindre tid føler de, de har til deres arbejde. Og desto større sandsynlighed er der for, at arbejdspresset påvirker kvaliteten af ledelsen negativt. Det bliver svært at sikre arbejdsmiljøet, fastholdelse af medarbejderne og i sidste ende kvaliteten af borgernes velfærd, siger Majbrit Berlau.

Det offentlige er ikke en pølsefabrik

Majbrit Berlau fortæller, at de fleste ledere i FH’s undersøgelse mener, at et passende ledelsesspænd er 10-19 medarbejdere.

– Og det er jo et vink med en vognstang. For i vores undersøgelse er det i gennemsnit 26, de skal lede – og det tal er ofte langt større, siger hun.

Derudover konstaterer undersøgelsen også, at 21,4 % af lederne synes, de har for mange i deres spænd. Forstået sådan, at antallet af medarbejdere, de har i direkte reference, er for højt i forhold til deres mulighed for at yde god ledelse. Og over halvdelen af de 534 ledere mener ikke, de har nok tid til hver enkelt medarbejder.

Ledere uden beslutningskompetence, som er nødt til at lede opad frem for udad, bidrager med mindre.
MAJBRIT BERLAU, NÆSTFORMAND I FAGBEVÆGELSENS HOVEDORGANISATION

Majbrit Berlau mener ikke, der findes en gylden standard for et passende ledelsesspænd. Det afhænger helt af konteksten, og hvordan arbejdspladsen er organiseret.

– Men generelt kan man sige, at jo større ledelsesspænd, desto sværere er det for lederne at udøve tæt faglig ledelse. Og det afstedkommer mindre trivsel og mere stress hos medarbejderne.

Jo større ledelsesspænd, desto større risiko er der for, at tiden er så knap, at man som leder ender med at udøve styring frem for faglig ledelse, mener hun.

– Og så bliver der mindre tid til faglig sparring, tilpassede løsninger og til at få sat den enkelte medarbejders talenter i spil. Ledelse i den offentlige sektor er ikke en pølsefabrik. Det kræver tid til nærværende ledelse.

Flere ledere tættere på medarbejderne

Men – det handler ikke kun om at se på ledelsesspændets størrelse. Man skal også se på den vertikale ledelse: Hvor mange led en leder skal navigere igennem opad for at kunne beslutte noget, pointerer Majbrit Berlau.

– Medarbejderen skal kunne gå til en leder med beslutningskraft. Og ikke blot få at vide: “Det er jeg nødt til at tage gennem fire andre systemer, før jeg kan svare”.

– Der skal kunne træffes hurtige og smidige beslutninger. Ledere uden beslutningskompetence, som er nødt til at lede opad frem for udad, bidrager med mindre.

Hun mener også, at der skal indsættes flere ledere så tæt på medarbejderen og kerneopgaven som muligt.

– I organisationer, hvor arbejdet løses på tværs af fagområder, er det typisk også nødvendigt med et mindre ledelsesspænd, fordi det kræver tættere ledelse end i et mere ensartet miljø, siger hun.

FH har i forbindelse med undersøgelsen om ledelsesspænd udarbejdet 11 principper for ledelsesspændet i det offentlige. Principperne skal være en støtte, når man lokalt skal overveje, hvad et passende ledelsesspænd er.

– Både Nærhedsreformen og frisættelsen af kommunerne kommer til at lægge et kæmpe pres på lederne. Så de skal støttes i at tage hånd om de ofte for store ledelsesspænd, siger Majbrit Berlau.

For FH handler det ikke nødvendigvis om at bevilge flere penge til ledelse, men om at organisere arbejdet anderledes.

– Hvis man i dag bruger betydelige ressourcer på at vedligeholde mange vertikale ledelsesniveauer og servicere dem med konsulenter, som kan udarbejde rapporter, kan der være et stort potentiale ved at reducere den vertikale ledelse. Og styrke den horisontale. Det kan være med til at sikre en bedre opgaveløsning til gavn for alle, siger Majbrit Berlau.

Størrelsen afhænger af konteksten

Christian Bøtcher Jacobsen, professor i sundhedsledelse på Aarhus Universitet, har været med til at lave to nyere undersøgelser om ledelsesspændet hos ledende overlæger og afdelingssygeplejersker. Han oplever heller ikke, at spændet er formindsket efter Ledelseskommissionens anbefalinger.

– Det gennemsnitlige ledelsesspænd for denne gruppe er 37 med store udsving, og det virker ikke til, at der er sket nogen synderlig ændring siden 2018.

Han forklarer, at forskning peger på, at ledelsesspænd hverken skal være for store eller alt for små.

– I forhold til afdelingssygeplejerskerne i vores undersøgelse, så koster det på trivsel og medarbejdertilfredshed, når de har over 40 i deres spænd. Tidligere dansk forskning på pædagogområdet peger omvendt på, at det er et problem, hvis spændet er for småt.

– Så bliver lederen mere kollega end leder, og det bliver for svært at sætte retning og planlægge strategisk, forklarer Christian Bøtcher Jacobsen, men mener også, at det optimale spænd er helt afhængigt af konteksten.

Det koster på trivsel og medarbejdertilfredshed, når afdelingssyge- plejerskerne har over 40 i deres spænd.
CHRISTIAN BØTCHER JACOBSEN, PROFESSOR I SUNDHEDSLEDELSE, AARHUS UNIVERSITET

– Det kan være 30 på ét område og 15 på et andet, siger han og opfordrer til, at man ude i forvaltningerne tager snakken: “Hvad er det optimale spænd i vores forvaltning?” – og så matcher ledere til de rette ledelsesspænd. Erfarne ledere kan fx bedre bære et større spænd.

Lederens egen oplevelse er også væsentlig, understreger han.

– Vi kan se af vores undersøgelse, at hvis ledere selv oplever at have et for stort ledelsesspænd, kan deres medarbejdere mærke det, siger Christian Bøtcher Jacobsen og tilføjer, at man kan argumentere for, at store spænd er særligt problematiske i den offentlige sektor.

– Offentlige ledere skal orientere sig i så mange retninger. De skal både navigere imellem ansattes ønsker, politikeres krav, borgeres og pårørendes behov samt det omgivende samfund.

FAKTA

FH’s undersøgelse af ledelsesspændet

– Undersøgelsen er gennemført blandt FH’s Lederforums panel af offentlige ledere, organiseret i FH’s medlemsorganisationer. Panelet repræsenterer et bredt udsnit af lederne i bl.a. DS, SL, HK Kommunal, Dansk Sygeplejeråd og BUPL.
– De 534 ledere, som deltog i undersøgelsen, har i gennemsnit 26 ansatte i deres spænd.
– 78,2 % af de adspurgte ledere har enten fået ledelsesansvar for flere eller det samme antal medarbejdere i de seneste fem år.
– 40,3 % af dem har fået ansvar for flere.
Ledere med 30-39 medarbejdere er for 78 %’s vedkommende delvist eller helt enige i, at de ikke har tilstrækkelig tid til hver enkelt medarbejder.
– Ledere med 30-39 ansatte svarer i 62 % af tilfældene også, at de ikke har tilstrækkelig tid til generelt at udføre deres arbejde.
– Over halvdelen mener, at arbejdspresset er så stort, at det påvirker kvaliteten af deres ledelse negativt.

Kilde: Fagbevægelsens Hoved­organisation

FAKTA

FH’s principper for ledelsesspændet i den offentlige sektor

1. For store ledelsesspænd skal mindskes
2. Reducer ledelsesspændet horisontalt
3. Reducer ledelsesspændet tæt på medarbejderen og kerneopgaven
4. Tværgående samarbejde kræver mindre ledelsesspænd
5. Understøttende tiltag for ledere og medarbejdere
6. Lokale tilpasninger understøttet af centrale principper
7. Ledelsesspændet kan ikke stå alene.

Kilde: Fagbevægelsens Hoved­organisation

Scroll til toppen