Debatten raser: Er de offentligt ansatte forkælede og mangler fokus på helheden og fremtidens velfærd? Eller bliver trivsel og resultatopnåelse i den offentlige sektor presset på grund af et alt for uklart ledelses- og samarbejdsrum? Den debat tog FTF’s Lederråd på Folkemødet.

Af journalist Tina Juul Rasmussen // tina@juul-kommunikation.com

I foråret har en række artikler i Politiken og Information debatteret, om offentligt ansatte er forkælede, mangler selvkritik og ikke har fokus på helheden og fremtidens velfærd. Eller om der – frem for mere styring med New Public Management – er behov for at etablere et ledelses- og samarbejdsrum, hvor medarbejdere og ledere i fællesskab kan udvikle deres arbejdsplads.

Ledelsesrummet er blevet uklart

Dét spørgsmål inviterede FTF’s Lederråd til debat om på Folkemødet, styret med fast hånd af Jan Nørgaard, der sammen med professor Lars Bo Kaspersen har skrevet bogen ”Ledelseskrise i Konkurrencestaten”.

– Vores bog handler om, hvorfor der er så meget, der går galt i den offentlige sektor, men egentlig er jeg lidt i tvivl om, hvorvidt man overhovedet kan stille spørgsmålet, om offentlige ledere er forkælede.

Faktum er dog, fortsatte Jan Nørgaard, at vi lever i en ny politisk dagsorden, hvor terror, klimaspørgsmål og flygtninge fylder meget.

– Det har lederne svært ved at håndtere. Samtidig har vi over de seneste 25 år opbygget en ny statsform med konkurrence, så vi nu har to styringsformer: Én med pointgivning fra vugge til grav, der skaber ulighed, og en velfærdsstat, som skal sikre lighed. Det gør, at noget ulmer. Man får i hvert fald ikke det ud af konkurrencestaten, man ønsker, så vi har et historisk problem. Og i det råderum har mange ledere det svært, fordi deres ledelsesrum af strukturelle årsager er blevet meget uklart. Derfor mener jeg ikke, at man kan reducere spørgsmålet til at være, om nogle ledere er forkælede, og andre ikke er, sagde Jan Nørgaard og gav debatten fri til panelet, der bestod af medlemmerne fra forretningsudvalget i FTF’s Lederråd.

Vi yder public service

– Jeg bliver provokeret af titlen ’mellem forkælelse og rettidig omhu’, fordi jeg mener, at den nedgør en offentlig sektor, der går på arbejde med stolthed. Jeg synes ikke, at vi har noget at skamme os over, når jeg sammenligner med den private sektor. Så: Lad os begrave debatten om forkælelse og komme over til forandringsledelse. Vi er forandringsagenter, og det kræver, at vi får det ledelsesrum, der skal til, sagde Michael Agerbæk, formand for Politilederforeningen.

Ja, vi er i en styringskrise – et vakuum i skiftet fra New Public Management til hvad? Vi er jo rundet af markedsøkonomien som den bærende samlingskraft – at det, som kan måles og vejes, er det, som tæller.
Claus Hjortdal, formand for FTF’s Lederråd

Sanne Lorentzen, formand for BUPL’s Ledersektion, opfordrede til, at offentlige ledere stiller sig i front.

– Hvis vi ikke åbner munden, kan ingen meninger brydes. Vi skal diskutere på tværs, men være stærke i vores egen faglighed. Det er ikke forkælelse, men rettidig omhu, sagde hun.

Anders Fløjborg, formand for Ledersektionen i Dansk Socialrådgiverforening, var ikke et sekund i tvivl om, hvorfor offentlige ledere går på arbejde hver dag:

– Vi ved fra mange undersøgelser, at det, som driver den offentlige ansatte og leder, er ”public service motivation”. De motiveres altså af at gøre noget godt for samfundet. Og det er uanset hvilken type velfærdssamfund, vi taler om – gammel, ny, konkurrencestat eller velfærdsstat. Men ja, vi er under pres fra mange sider, og ja, vi har en strukturel udfordring i at kunne se bredere og mere samtænkende på vores indsats. Men for mig at se er vi i gang med at rette ’systemfejl’ fra et tidligere styringsparadigme.

– Ja, vi er i en styringskrise – et vakuum i skiftet fra New Public Management til hvad? Vi er jo rundet af markedsøkonomien som den bærende samlingskraft – at det, som kan måles og vejes, er det, som tæller. Så når vi siger, at vi gerne vil have en tillidsdagsorden, mødes vi af et ”joh, men …” fra embedsværket. Og samtidig er en stor del af beslutningerne decentraliserede, så mellemlederen i forvaltningen har ikke mange beføjelser tilbage, påpegede Claus Hjortdal, formand for Skolelederforeningen og for FTF’s Lederråd.

Sæt selv en dagsorden

Men hvad så, ville Jan Nørgaard vide: Skal vi vente på, at Christiansborg vågner op, eller skal vi redefinere vores egne roller? Det uklare ledelsesrum kan også ses som en mulighed, mente han.

– I Dansk Socialrådgiverforening har vi arbejdet målrettet på og har haft held med at sætte en dagorden, blandt andet om social investering – at tidlig indsats betaler sig osv. Og jeg mener, at vi er nødt til at gå i dialog på hver eneste arbejdsplads for at finde løsninger på opgaverne, replicerede Anders Fløjborg.

Irene Hesselberg fra Dansk Sygeplejeråds Lederforening mente, at der også var en vis metaltræthed at spore hos de offentlige ledere.

– Vi er blevet trætte af at skulle forny måden, vi løser kerneopgaven på – i stedet for bare at løse den, fordi vi jo egentlig godt ved, hvad vi skal. Som ledere er vi også accelererende udi arbejdsopgaver. Hvordan kommer vi væk fra den barriere?

Sanne Lorentzen efterlyste netværksledelse som en nødvendighed i et nyt styringsparadigme – supplereret af en vis tiltrængt forkælelse af lederne.

– Vi har mistet 2.000 ledere og 4.000 pædagoger de senere år, og vi kan ikke bare lave hverdagen om, når vi samtidig skal have tæt og nær dialog – det hænger ikke sammen.

Michael Agerbæk mente, at lederne skal rustes bedre til at modstå kompleksiteten i lederrollen.

– I Lederrådet skal vi arbejde på at sikre lederne de nødvendige kompetencer. Der skal udvikles lederuddannelser, der både understøtter de fag-faglige og ledelsesfaglige kompetencer. I modsat fald risikerer vi blot at blive overordnede sagsbehandlere.

Loyaliteten ligger i økonomien

Men i dag er loyaliteten kun et sted, påpegede Claus Hjortdal:

– Den er i økonomien. Er den ikke det, ryger du ud som leder. Vi kan jo godt lede opad og gøre opmærksom på tingene, men vi skal også vide, hvad vi leder op imod. Det skal ikke ske med brok, men konstruktivt, og vi skal kunne garantere kvaliteten, så vi også får det til at give mening i medarbejdernes hoveder.

– Jeg er slet ikke i tvivl om, at der er gode elementer i NPM. I dag kan vi fx styre økonomien på det specialiserede socialområde, det kunne vi ikke tidligere. Men i dag har vi som ledere jo netop styr på økonomien, og derfor skal vi flytte blikket over på kvaliteten med fokus på og indsigt i fagligheden, rundede Anders Fløjborg af.