Kan vi styre os selv?

Hvad ville der ske, hvis vi efter 25 år med New Public Management i højere grad lod dygtige ledere styre efter deres egen sunde dømmekraft i stedet for direktionens nøgletal og nøglefærdige koncepter?

Af journalist Tina Juul Rasmussen // tina@juul-kommunikation.com • Foto: Kjeld Sandahl Skov

Meget kort fortalt var det oplægget, da magasinet Offentlig Ledelse indbød til styrings- og meningsdebat på Folkemødet. Til at diskutere med hinanden og med tilhørerne i HK-teltet var kommunaldirektør Lisbeth Binderup fra Skanderborg Kommune, konsulent og ph.d. Carsten Hornstrup fra Joint Action, som arbejder med organisationsudvikling, samt konsulent Charlotte Larsen fra Mondays, som for nylig har udgivet en bog om ’ledelse med mening’.

Vi er færdige med New Public Management

Lisbeth Binderup har stået i spidsen for en nytænkning af den kommunale strategi i Skanderborg – Kommune 3.0. Hun gav sit bud på, hvordan opfattelsen af skanderborgenserne som ansvarlige samfundsborgere med resurser og kommunen som fødselshjælper for et levende lokalsamfund har givet en anderledes løsning af opgaverne.

– Vores nye ideal er at nøjes med at inspirere og motivere, men ikke blande os i den måde, lederne konkret udvikler tingene på. Jeg siger til mine medarbejdere, at vi er færdige med New Public Management og med at tale om ’kunder’ og ’service’. Vi har fagligheden i front, ikke økonomien. Og vores mission er at lære mennesker at mestre livet – ved at indgå i relationer med hinanden og ved at opleve glæden ved fællesskabet. I det billede udvikler vi vores kernefaglighed.

Borgerne kan ikke kritisere

Det kræver, at lederne kan se nye billeder på opgaven, forklarede Lisbeth Binderup.

– Fx hvis vi taler om trafiksikkerhed for skolebørn, ville vi tidligere have sat lærere og vejingeniører sammen for at løse det. Vi ville tænke i skolebus og flere p-pladser. Nu tænker vi i livsmestring, og så bliver ideen i stedet at lave en ’gåbus’. Vi laver en rute med skilte igennem hele byen, og de store børn går så ruten hver morgen sammen med de små, så alle følges ad i skole. Og alle vokser ved det.

– Det paradigmeskifte, vi står med i den offentlige sektor, er netop at finde nye måder at møde de nye krav på. Det betyder også, at vi ikke har ’kunder’, som kan kritisere uden at tage et medansvar, fordi borgerne selv er med til at skabe fællesskabet. Så vi har en motivationsopgave – ikke en skrivebordsopgave.

Afstanden er et problem

Når Carsten Hornstrup arbejder med udvikling i en kommune, insisterer han altid på at tale med både topledere og frontmedarbejdere. Og her oplever han ikke den store forskel i opfattelsen af kerneopgaven.

– Paradokset er snarere, at man begge steder har de samme intentioner, men afstanden centralt fra og ud er for stor. De kender ikke hinanden. Det betyder, at man trækker lidt på skuldrene af toppolitikernes beslutninger, fordi man ikke kender dem, som har truffet dem, og ikke forstår sproget. Så man tænker: ”Det går nok over, der kommer alligevel en ny strategi lige om lidt”.

Og endnu mere paradoksalt er, at løsningen blot er at tale sammen, mente Carsten Hornstrup:

– Dem, som ikke kender hinanden, kan have en ukvalificeret forståelse af, at man ikke vil det samme. Men efter bare få minutters samtale forsvinder den misopfattelse.

Det handler først og fremmest at om at sætte spot på sin faglige praksis – hvad gør vi egentlig, når vi lykkes allerbedst?
Charlotte Larsen, konsulent

Mening i fagligheden

Charlotte Larsen har udviklet MeningsMetoden, som kan hjælpe ledere og medarbejdere med at genfinde meningen i hverdagens opgaver, som har det med at drukne i systemer, målinger og bureaukratiske rutiner. Og meningen er nødvendig, hvis lyset i øjnene på både ledere og medarbejdere ikke skal slukke helt.

– Det handler først og fremmest at om at sætte spot på sin faglige praksis – hvad gør vi egentlig, når vi lykkes allerbedst? Og det handler om at få nedbrudt floskelbegreber som ’fællesskab’, ’omsorg’ osv., fordi de ikke bringer billeder frem om, hvad den faglige medarbejder skal gøre anderledes for at lykkes med organisationens overordnede strategi. Det kan lederne bruge som et strategisk værktøj til netop at orkestrere den faglige praksis i hverdagen.

Min erfaring er, at der ikke ligger en økonomisk uansvarlighed decentralt. Det handler snarere om at tage en faglig diskussion om, hvordan man løser tingene.
Carsten Hornstrup, konsulent

Men hvad med pengene?

Det lyder alt sammen meget fint, men hvad så, når pengene ikke strækker? Går kreativitet, nytækning og mening så atter tabt, ville moderator Ola Jørgensen gerne have svar på.

– Tillid til, at man derude kan styre økonomien – det er vigtigt. Dem fra Økonomiforvaltningen virker til at have en forestilling om, at alle på fx ældreområdet er i Ribers Kreditinformation og ikke kan styre for en femmer. Men min erfaring er, at der ikke ligger en økonomisk uansvarlighed decentralt. Det handler snarere om at tage en faglig diskussion om, hvordan man løser tingene. Det kræver, at også medarbejderne har strategiske kompetencer og en større stjernehimmel at kigge på – så opgaven ikke kun er at tjekke ind og ud til tiden, men også sørge for, at de ældre har det godt, når de selv er gået hjem.

Skil økonomi og faglighed ad

Lisbeth Binderup mente, at økonomi og faglighed som udgangspunkt skal skilles ad.

– Hvis en leder motiverer enhver forandring med, at vi skal spare penge, så er det ikke særligt motiverende. Defor er det min forventning, at lederne tager udgangspunkt i den faglige etik. For selvom vi havde rigtig mange penge, ville det jo ikke betyde, at vi ikke skulle forandre. Derfor skal man ikke kæde de to sammen.

Men, påpegede Charlotte Larsen:

– Førstelinjelederne har det ikke alle steder så godt, som du taler om, Lisbeth. Mens de venter på, at topledelsen bliver lige så nysgerrige, som I er i Skanderborg, skal de se sig selv som frontkæmpere i en national befrielseskamp – være stærke, modige og holde fast, hvis tingene skal give mening.

– Ja, mange ledere føler sig revet i mange stykker, fordi de oplever at stå meget alene med meget komplekse opgaver, som de mangler støtte til både fra siden, oppe og nedefra i organisationen, supplerede Carsten Hornstrup.

Det er ikke sådan, at tingene bliver billigere eller dyrere, fordi vi er Kommune 3.0
Lisbeth Binderup, kommunaldirektør i Skanderborg Kommune

Gode løsninger er ikke dyrere

Helle Riis, formand for lederne hos Socialpædagogerne, ville også vide, om de billeder på nye løsninger, Lisbeth Binderup taler om, har betydning for budgetterne?

– Nej, budgetternes størrelse afhænger af regeringens finanspolitik og udligningsordninger med kommunerne. Det er ikke sådan, at tingene bliver billigere eller dyrere, fordi vi er Kommune 3.0. Inden for den økonomiske ramme vi har, kan vi enten vælge at skabe et ’dem-os’-billede eller et, hvor vi hjælpes ad med at skabe en løsning. Det koster det samme, svarede Lisbeth Binderup.