Medarbejdere motiveres vidt forskelligt, viser Helle Hedegaard Heins nyeste motivationsforskning, som opdeler medarbejderne i fire arketyper. To af typerne har svært ved at holde dampen oppe på det moderne arbejdsmarked, og det er gavnlig viden for lederen, som risikerer kun at motivere dem, som ligner lederen selv.
Af journalist Thomas Davidsen // thomas@oneopenspace.dk • Illustration: Niels Poulsen
Medmindre et team rider på en bølge af god energi – eller modsat – er ved at gå i opløsning på grund af konflikter eller sygemeldinger, vil der typisk være meget forskellige niveauer af motivation blandt medarbejderne.
”Gad vide hvorfor Anita bliver ved med at hænge med skuffen og underpræstere, når teamet i øvrigt fungerer fint? Er det en forbigående personlig krise? Eller er der noget på arbejdet, som demotiverer hende?”.
Den slags spørgsmål kan være frustrerende for en leder at stille, fordi det ofte er svært at finde entydige svar på, hvor skoen egentlig trykker. Her kan være hjælp at hente fra motivationsforsker Helle Hedegaard Hein, som har identificeret en vigtig nøgle til at forstå medarbejdere, der viser tegn på ikke at kunne holde dampen oppe på arbejdet.
– Min forskning viser, at vi mennesker bliver drevet af vidt forskellige ting. Vi har alle, fra et sted dybt i os selv, en primær drivkraft. En flamme, som kan brænde ud, hvis den ikke får næring, siger Helle Hedegaard Hein.
Derfor, påpeger hun, er det et kæmpe problem, at de fremherskende incitamentsstrukturer på det moderne arbejdsmarked kun tilgodeser cirka to tredjedele af medarbejderne.
– De rammer helt forbi den sidste tredjedel med et enormt spild af talent og et dårligt psykisk arbejdsmiljø for de demotiverede til følge, som i den sidste ende bliver arbejdspladsens problem. For hvis et team skal gå op i en højere enhed, er der brug for, at alle fire motivationstyper bliver tilskyndet til at præstere godt.
Som leder skal man være opmærksom på, at man ubevidst kan have nemmest ved at forstå de medarbejdere, der er drevet af det samme som én selv
To arketyper har det svært
I sin seneste bog Når talent forpligter, som hun har skrevet sammen med Mads Davidsen, fremlægger Helle Hedegaard Hein sin nyeste forskning i, hvad der motiverer de fire arketyper:
- Pragmatikeren motiveres af at overholde aftaler og udføre arbejdsopgaver, som de nu er fastsat af andre.
- Den ekstroverte præstationstripper går efter karrierestigning på den synlige måde.
- Den introverte præstationstripper (nørden) går højt op i at knække den svære kode og vil helst gøre det uforstyrret.
- Primadonnaen har en værdibaseret og passioneret tilgang til arbejdslivet og går højt op i ’sagen’.
De to første arketyper – pragmatikerne og de ekstroverte præstationstrippere – føler sig godt tilpas på arbejdsmarkedet, vurderer Helle Hedegaard Hein.
– Som det ser ud i dag, har vi masser af tilskyndelser til dels at gøre det, der forventes, og i øvrigt indpasse os, og til dels at gå efter synlige målbare resultater.
De sidste to arketyper – de introverte præstationstrippere og primadonnaerne – har det straks værre. For de motivationsredskaber, som er i spil i dag, taler ikke til disse to arketyper, forklarer Helle Hedegaard Hein og opfordrer enhver leder til at gennemgå sine medarbejdere én for én for at undersøge, om en inddeling i fire motivationstyper kan give nye indsigter i specielt den del af teamet, der viser tegn på demotivation. Desuden er det en rigtig god idé, at man som leder også interesserer sig for sin egen motivationstype, mener hun.
– Som leder skal man være opmærksom på, at man ubevidst kan have nemmest ved at forstå de medarbejdere, der er drevet af det samme som én selv. Hvis det er tilfældet, men det forbigår ens egen opmærksomhed, risikerer man at blive en bedre leder for nogle medarbejdere end for andre, siger Helle Hedegaard Hein.
Fakta: Sådan leder du de fire motivationstyper
Helle Hedegaard Hein tegner her de vigtigste kendetegn op for de fire motivationsarketyper og giver gode råd om, hvordan du leder hver enkelt type med udgangspunkt i spørgsmålet: Hvilken motivationstype tilhører dine medarbejdere – og dig selv?
Pragmatikerne
udgør et flertal af befolkningen og er forholdsvis nemme at motivere. Så længe der er en skarp opdeling af arbejdsliv og privatliv, finder de det fuldt tilstrækkeligt at møde på arbejde til tiden og udføre arbejdet tilfredsstillende, som det nu er fastsat af andre. De er arbejdspladsens sociale indslag, og de bidrager mere til et godt socialt arbejdsmiljø end de øvrige arketyper.
Mange ledere er dygtige til at give dem feedback: ”Har du klaret dig godt? Hvad er næste års mål?”. Det er en fortrinlig ramme til pragmatikerne.
Pragmatikerne er ret feedback-krævende, og det kunne lyde, som om de har dårligt selvværd. Det er ikke tilfældet. De har blot brug for at vide, at dette var, hvad vi forventede af dig, så nu kan du gå hjem med god samvittighed. Kontrakten er overholdt.
De ekstroverte præstationstrippere
henter deres energi udefra og er styret af at præstere i andres øjne. De går især højt op i at præstere i forhold til det, de bliver målt på, og derfor bliver den ydre verdens succeskriterier integreret med deres egne succeskriterier.
Det ultimative kick er, når andre anerkender deres præstationer. Skuffelsen, hvis reaktionen udebliver, er næsten ikke til at bære og dybt demotiverende for dem.
De får høj energi, hvis nogle presser dem eller ånder dem i nakken, og bliver ofte opfattet som værende selvpromoverende og ‘for meget’ på en arbejdsplads. I realiteten er der mange af dem, som mestrer kunsten at gå benhårdt efter deres succeskriterium uden at være for meget. Det er blot det, der skal til, for at de kan nå i mål – uden energien fra omverdenen var resultaterne ikke blevet de samme. Alt, hvad vi ved om målorienteret feedback og klassiske motivationsteorier, fungerer her: belønning, belønning, belønning. Og helst, så det bliver bemærket.
De introverte præstationstrippere
får et kick af at løse svære opgaver og nyder processen på vej til resultatet. Egen faglighed sættes højt, og de går på med krum hals. De er ligeglade med at få personlig ros. De henter deres energi inde fra sig selv og konkurrerer med sig selv. Derfor passer præstationsmiljøet ikke til dem.
De har brug for at fordybe sig og får typisk deres bedste ideer, når de forlader arbejdspladsen. Vidensdeling er noget, der bedst foregår i de mere tilfældige møder med kollegerne, fx hvis der er kø ved kaffemaskinen. Man kan opnå meget ved at anerkende deres behov for at være lidt i fred. For de lider voldsomt under det stigende krav til at være mentalt og fysisk til stede.
Hvis du vil topmotivere en introvert præstationstripper, så siger du: ”Jeg har en opgave, som ingen anden end netop du vil kunne løse. Vi skal have knækket en af de helt svære koder her, så gå du bare lidt i enrum”.
Primadonnaerne
er dem, der bliver belastet hårdest psykisk, når de ikke kan finde motivationen inden for de udstukne rammer. Deres tilgang til arbejdet er baseret på værdier – vel at mærke deres egne værdier.
Det er vigtigt at forstå, at for en primadonna hænger deres faglige og personlige integritet fuldstændig sammen. Hvis de skal rette ind i noget, hvor de ikke længere kan se ’sagen’, får de problemer. Ledere går ofte fejl af primadonnaerne i den bedste mening. Hvis de er oprørte over en opgave, de bliver forhindret i at udføre, som de havde set det for sig, kan lederen fx sige: ”Bare rolig, jeg tager ansvaret”. Men man kan ikke tage ansvaret for en primadonna. De tager selv ansvaret. De kan ligefrem føle sig talt ned til, hvis lederen tror, at nogle andre end dem selv kan påtage sig ansvaret for dem.
Mød primadonnaerne i deres passion i stedet for at være en talende lommeregner. Nævn ikke budgetter og mål, der er defineret af arbejdspladsen. Tal til gengæld gerne om visioner, men altid med hovedvægten på visioner, der handler om ’sagen’.