Innovation. Disruption. Samarbejde. Det skorter ikke på nye begreber og ideer som ny inspiration til at udvikle offentlige organisationer. Men mens nogen ideer bliver kimen til gennemgribende forandringer, ebber andre hurtig ud og forbliver varm luft i direktionslokalet. ”Idédiamanten” er et dialogværktøj som kan styrke robust oversættelse af flyvske ideer.
Af Tina Øllgaard Bentzen
De fleste, der arbejder i offentlige organisationer, har oplevet hvordan nye begreber, koncepter og ideer kan blive populære, ja næsten komme på mode for en stund. Især når organisationer ”adopterer” meget abstrakte begreber som f.eks. samarbejde, tillid eller innovation er de ofte udfordrende at oversætte og omsætte til organisatorisk praksis.
For selvom sådanne brede, håbefulde begreber ofte fremstår uimodsigeligt positive og kan være stærke ift. at skabe fælles ambition, er de også uklare, abstrakte og luftige. Selvom det er svært at være uenig i, at fx tillid er et attraktivt mål og fin ambition, så er det langtfra entydigt, hvad der egentligt menes med det, og hvordan ambitionen i praksis skal gøre en forskel. Efter den indledende begejstring kan man altså hurtigt stå med oplevelsen af frustration eller afmagt overfor at komme videre.
Kritiske røster kan selvfølgelig indvende, at disse ’magiske’ koncepter simpelthen bør undgås, men flere forskere peger på, at begreberne faktisk kan spille en vigtig rolle ift. at udvikle og omstille organisationers praksis. Derfor er der god grund til at interessere sig for, hvordan magiske koncepter kan oversættes på en robust måde, så de mange ressourcer, der ofte investeres i dem, munder ud i faktiske forandringer. Selvfølgelig er pointen med ikke ukritisk at tage alle nye ideer ind på én gang god, men når først en idé er adopteret, giver det god mening at vide, hvordan man får den til at spire og slå rødder i organisationen.
Idediamanten: Fire vigtige dimensioner i robust oversættelse
Idédiamanten sætter netop fokus på hvor hvordan nye, luftige ideer kan omsættes til robust forandring. Den indeholder fire dimensioner, som alle spiller en central rolle i oversættelsen af nye begreber: Strategisk forankring, Lokal forankring, refleksion og eksperimenteren.
Som man kan se i modellen herunder, kan man score det organisatoriske arbejde med en bestemt ide ift. de fire dimensioner, som tilsammen udgør en diamant. Store og balancerede diamanter peger på, at en ny ide er ved at slå rod og skabe forandring i organisationen, mens små eller skæve diamanter ofte er tegn på at der stadig er et stykke vej at gå. Naturligt nok vil ideer også kræve tid at oversætte, så det er helt naturligt, at nye ideer ikke med det samme scorer højt på alle dimensioner.
Strategisk forankring: Er alle centrale aktører engageret i ideen?
Ikke overraskende har det betydning, hvor meget ideen er forankret på det centrale, strategiske niveau blandt politikere, topledelse, administrationen og i det øverste samarbejds- eller MED-organ. Hvis centrale aktører vedholdende er ambassadører for en ide og styrker den strategisk gennem centrale initiativer eller indsatser, øger det alt andet lige ideens robusthed.
Centrale indsatser kan bidrage til en fælles retning og til at koordinere en fælles forståelse af begrebet. Uden en strategisk forankring kan oversættelsen af et begreb hurtigt blive dekoblet og præget af ”tusinde blomster der blomstrer”. Selvom det er vigtigt, at ideer tilpasses den lokale arbejdsplads, er det selvfølgelig også vigtigt at sikre, at f.eks. politiske beslutninger oversættes loyalt, og at forståelsen koordineres på tværs af organisationen.
Lokal forankring: Lever ideen uden for administrationen?
Men strategiske satsninger uden lokal forankring er ikke nok. For at en ide for alvor kan slå rødder, er der brug for at de lokale arbejdspladser med ledere, tillids- og MED-repræsentanter samt de fagprofessionelle medarbejdere også er engagerede i processen.
Når ideer ikke rigtig har et liv udenfor administrationen, kan det hurtigt blive en symbolsk skue-proces, hvor ideer på overfladen tages ind men egentligt ikke rigtigt tages i brug. Her lurer den varme luft lige under overfladen.
Refleksion: Er der en fælles forståelse af ideen?
Samtidigt er der brug for opmærksomhed på, hvordan man i organisationen reflekterer over og eksperimenterer med begrebet. Der er brug for fælles refleksion for at finde en fælles forståelse af de luftige begreber og af de dilemmaer, der ofte er knyttet til dem. Det kan der f.eks. skabes rammer for på seminarer, møder eller i arbejdsgrupper, som skal bidrage til at gøre ideen virkelig.
Eksperimenteren: Er der forsøg på at omsætte ideen til ny praksis?
Men snak alene gør det ikke. For at skabe en reel forandring er der også brug for konkrete prøvehandlinger, hvor man eksperimenter med nye indsatser eller praksisser på baggrund af begrebet. Prøvehandlinger eller pilotprojekter er afgørende for at komme fra ide til praksis – og ikke mindst, at man løbende forsøger at samle erfaringerne op, så man kan lære af eksperimenterne. Faktisk peger flere forskere på, at en løbende vekselvirkning imellem refleksion og eksperimenteren er helt afgørende for at skabe læring, der batter.
Idédiamanten er dynamisk
Modellen kan bruges som et dialogværktøj til at skabe et fælles billede af, hvor man er i implementeringen, og hvor der er brug for styrke indsatsen for at sikre, at en idé får gennemslagskraft i praksis. I eksemplet herover er diamanten f.eks. høj på strategisk forankring og refleksion, men lav på lokal forankring og eksperimenteren. Her er risikoen altså at ideen primært lever som ”snak” i Administrationen, mens der skal arbejdes på at engagere det lokale niveau og igangsætte eksperimenter i praksis.
Ingen proces er statisk, og Idédiamanten vil ændre sig efterhånden som implementeringen af idéen udvikler sig i jeres organisation. Højst sandsynligt vil diamanten i begyndelsen være lille og i perioder skæv, men forhåbentlig kan den erkendelse hjælpe styregrupper, ledere eller MED-organisationer til at se, hvor fokus skal lægges for at få en større og mere balanceret diamant og dermed en mere robust implementering af det den ide, I har valgt at gøre til en del af jeres organisation.
Reference: Bentzen, T. Ø. (2019). The translational diamond: robust translation of magic concept in public organizations, International Journal of Public Leadership.
Tina Øllgaard Bentzen er post.doc ved Roskilde Universitet, hvor hun forsker i offentlig ledelse. Hun var Danmarks første ph.d. i tillidsbaseret styring og ledelse i den offentlige sektor. Hendes ph.d. danner grundlag for bogen Tillidsbaseret styring og ledelse i offentlige organisationer, som udkom på Djøfs forlag i 2018. Læs mere om Tina her.