Danskerne er stressede – både medarbejdere og ledere. Men hvorfor? Forskere og eksperter gav deres bud på Folkemødet: Ubalancer i jobbet, mangelfuld ledelse og dårlige ledelsesmæssige rammevilkår til at håndtere stress.
Af Christian Nyvang Qvick. Foto: Mark Thyrring
1.400 årlige dødsfald. 30.000 årlige hospitalsindlæggelser. 35.000 daglige sygemeldinger. 430.000 mennesker med daglige, alvorlige stresssymptomer. Nøgletallene fra Stressforeningen taler deres tydelige sprog: De menneskelige omkostninger ved stress i Danmark er store. I tillæg dertil udgør stress også en stor økonomisk omkostning – anslået 27 milliarder kroner om året.
Blandt andet derfor nedsatte VLAK-regeringen sidste år et Stresspanel, og stress var et gennemgående tema på årets Folkemøde. Således også i debatten Hvordan god ledelse forebygger stress og mental nedslidning, hvor ledelsesforsker Christian Bøtcher Jacobsen, stressforsker Malene Friis Andersen, direktør i Musskema.dk Joachim Langagergaard og næstformand i HK Kommunal Mads Samsing drøftede årsager til stress og forslag til at forebygge og håndtere stress.
Ubalancer i jobbet skaber stress
En nylig undersøgelse fra det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA) viste, at 53 procent af stressramte angiver, at arbejdet er årsagen. 42 procent peger på både arbejdet og forhold i privatlivet, mens kun 5 procent vurderer, at stress udelukkende skyldes private forhold. Denne fordeling kunne næstformand i HK Kommunal, Mads Samsing, nikke genkendende til.
– Denne fordeling afspejler også den virkelighed, som vores medlemmer udtrykker, sagde han.
Men hvad er det konkret, der stresser ansatte i arbejdslivet?
Stressforsker og konsulent Malene Friis Andersen pointerede med afsæt i forskning, at medarbejdere, der oplever, at de har fornuftige rammer til at løse deres opgaver på tilfredsstillende vis, som regel også trives på arbejdet. Imidlertid gælder det modsatte også:
– Særligt blandt fagprofessionelle opstår stress ofte, når de bliver tvunget til at gå på kompromis med deres faglighed, viden og erfaringer og dermed løse opgaver på et niveau, som de har svært ved fagligt at stå inde for. Konkret kunne det fx handle om for høje normeringer for pædagoger i dagtilbud eller for krævende produktivitetskrav for sygeplejersker på sygehuse, hvilket i begge tilfælde potentielt kan medføre, at medarbejderne oplever, at deres opgaveløsning ikke lever op til den faglige kvalitet de ønsker, sagde hun.
Både hun og ledelsesforsker Christian Bøtcher Jacobsen, vicecenterleder på Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse på Aarhus Universitet, pegede på dårlig eller mangelfuld ledelse som en anden kilde til stress. En væsentlig udfordring er, at mange ledere ikke har den nødvendige viden om og redskaber til at forebygge og håndtere stress. Derudover er det langt fra alle ledere, som lykkes med at sætte en retning og oversætte den til meningsfulde indsigter hos den enkelte medarbejder. Og dermed har den enkelte medarbejder fx ikke et grundlag for at kunne prioritere mellem forskellige arbejdsopgaver.
Derudover, påpegede Malene Friis Andersen, er en tredje årsag til stress overset i debatten: De ledelsesmæssige rammevilkår til at forebygge og håndtere stress.
– Det handler bl.a. om størrelsen på offentlige lederes ledelsesspænd. En undersøgelse fra FTF har vist, at jo flere medarbejdere en leder har i direkte reference, desto mere stresset er lederen selv. Og ikke nok med, at det er problematisk for lederen, hvis vedkommende er stresset. Det er faktisk mindst lige så problematisk for lederens medarbejdere, pointerede Malene Friis Andersen. For forskning viser, at lederes stress er forbundet med medarbejderes stress; når lederen er stresset, smitter det medarbejderne.
Forskning viser, at lederes stress er forbundet med medarbejderes stress; når lederen er stresset, smitter det medarbejderne.
Løsninger: Hvad kan lederne gøre?
På tværs af panelet var der enighed om, at ledere skal have viden om og kendskab til forebyggelse og håndtering af stress. Hvordan udviser en leder eksempelvis reel opmærksomhed, der gør, at en medarbejder tør betro sig til sin leder og ikke føler, at vedkommende udviser svaghedstegn ved at bede om hjælp ved stresssymptomer? Og hvordan udvælger og iværksætter lederen den rette indsats til en stresset medarbejder? Det kunne være eksempler på spørgsmål, ledere skal forholde sig til.
Christian Bøtcher Jacobsen pointerede, at ledere – som et forebyggende element – skal mestre de ledelsesstrategier, der forskningsmæssigt har vist sig at bidrage til medarbejderes trivsel. Her fremhævede han særligt tre tilgange; visionsledelse, betinget anerkendelse og distribueret ledelse.
Han forklarede, at visionsledelse handler om, at lederen sætter en klar retning igennem en vision, der beskriver, hvor organisationen skal bevæge sig hen – og lader denne vision være udgangspunktet for ledelsesmæssige beslutninger og prioriteringer. Ligeledes handler det om, at lederen tydeliggør, hvordan medarbejderne igennem deres daglige indsats kan bidrage til visionen, da dette kan være med til at give fornemmelsen af, at man som medarbejder bidrager til et større formål.
Betinget anerkendelse drejer sig ifølge ledelsesforskeren om, at lederen påskønner medarbejderes indsatser og resultater; altså at lederen giver medarbejderne positiv feedback, når medarbejderne lykkes særligt godt. Det er særligt vigtigt, da påskønnelsen af det daglige arbejde netop er det, der kan bekræfte medarbejderen i at være kompetent til sit arbejde, hvilket er med til at påvirke trivslen.
Endelig, pointerede Christian Bøtcher Jacobsen, indebærer distribueret ledelse, at medarbejdere indgår i udøvelsen af ledelsesopgaver og derigennem involveres i centrale beslutninger om fx strategi, ressourceforbrug, samarbejdsformer eller i at varetage forskellige ledelsesfunktioner.
Dataunderstøttet tilgang til stress
Joachim Langagergaard, direktør i Musskema.dk, understregede vigtigheden af, at ledere har en systematisk og dataunderstøttet tilgang til stress.
– Det drejer sig for det første om at identificere, hvilke medarbejdere der føler sig stressede, og hvilke konkrete forhold på arbejdspladsen, der stresser den enkelte, fx gennem en trivselsundersøgelse. Dernæst drejer det sig om, at lederen bruger disse indsigter i en dialog med medarbejderen om, hvilke indsatser der kan bidrage til at reducere medarbejderens opfattelse af stress. Og endelig handler det om, at lederen laver en systematisk opfølgning på om indsatsen reelt har haft den ønskede effekt, sagde han.
Det synspunkt blev mødt med opbakning fra de to forskere i panelet, der også pointerede vigtigheden af, at trivselsundersøgelser ikke blot reflekterer et indholdsløst ritual, fordi ”nu er det den tid på året, hvor vi skal have trivselsundersøgelsen gennemført”. Og undersøgelserne skal italesættes som udviklingsværktøjer (”hvordan kan vi reducere din stress”) snarere end kategoriseringsværktøjer (”du har scoret højt på stress-spørgsmålene”).
Bedre rammevilkår til ledere
Med afsæt i Malene Friis Andersens pointe om, at en af årsagerne til stress er ledernes rammevilkår – herunder ledelsesspænd – opfordrede et enigt panel til, at personaleledere går i dialog med deres egen leder: Er ledelsesspændets størrelse er hensigtsmæssigt i forhold til opgaveløsningen? Og har lederen mulighed for at være en nærværende leder, der er i kontakt med de personer vedkommende leder? En anbefaling, som er helt i tråd med Ledelseskommissionen.
Christian Nyvang Qvick er center manager på Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse på Aarhus Universitet med ansvar for formidlingen af centrets forskningsresultater.