Skal man som leder styre det grænseløse arbejde ved at sætte hegnspæle op om den måde, medarbejderne bruger deres tid? Eller skal man undgå stresssygemeldingerne ved sammen med medarbejderne at blive bedre til at afgrænse arbejdsopgaverne? Folkemødet tog debatten.
Af journalist Kirsten Holm-Petersen
Da administrerende direktør i konsulentvirksomheden IIH, Henrik Stenmann, for fem år siden besluttede sig for at gøre noget ved stressniveauet i sin virksomhed, begik han – efter eget udsagn – alle de fejl, man overhovedet kunne begå. Altså i forhold til forandringsprocessen. Selve indholdet i forandringerne har der ikke været noget i vejen med, for sygefraværet er i dag nede på 1,3 %. Resultatet i virksomheden – hvis 50 konsulenter rådgiver i online markedsføring og effektmåling – er fordoblet, og medarbejderne har aldrig været mere tilfredse.
– Det har været en lang rejse, jeg har udsat min organisation for rigtigt meget, og jeg har undervejs måttet læse noget om ’change management’, fortalte han tilhørerne til Ledelsesscenens debat: Hvordan leder man det grænseløse arbejdsliv på Folkemødet.
Træning i mails og to-do-lister
Henrik Stenmann øste beredvilligt ud af de arbejdsmetoder, han har indført i virksomheden: Fire dages arbejdsuge, blokke af 25-minutters arbejdstid uden forstyrrelser, halvering af antallet af møder, der i øvrigt nu ligger om eftermiddagen, så formiddagen, hvor hjernen har energi, ikke ’spildes’. Fjernelse af hjemmearbejdspladser, fokus på motion, sund mad og søvn, træning i at skrive bedre mails og lave to-do-lister og medarbejdertilfredshedsundersøgelser hver uge.
Læs også her, hvordan du gør dit team mere effektivt med ro og pauser
IIH Nordic kunne på mange måder kvalificere sig til best practise eller en win-win-situation, som arbejdsmiljøchef i Ledernes Hovedorganisation Lars Andersen drog ind i debatten. Dér, hvor lederne formår at realisere de muligheder, der ligger i digitaliseringen og dermed de mange nye måder, arbejdet kan tilrettelægges på.
– Men det kræver, at man som leder kan prioritere, især hvis medarbejderne løser opgaverne uden for arbejdspladsen. Og at man har en dialog og en god relation medarbejder-leder imellem. Men det har vi også. Vi er ikke bagud i Danmark, tværtimod. Vi er nok europamestre i work-life-balance, selvom vi selvfølgelig kan gøre det bedre.
At kunne læse mails om aftenen er en del af løsningen, ikke en del af problemet. Det er uklarheden, folk bliver syge af.
Syge af uklarheden
Ledelsesrådgiver og forfatter til bestselleren ’Livsfarlig ledelse’, Christian Ørsted, var ikke helt enig i Lars Andersens positive syn på danske arbejdspladsers måde at balancere ’work-life’.
– Danskerne er et af de folk, der møder allermest op, når vi er syge. 1.400 dør hvert år af stress. Det er uklarheden i arbejdsopgaverne, som er synderen. Det handler ikke om at få flere regler for, hvad man må hvornår, sagde han.
For Christian Ørsted er kodeordet ’afgrænsningen af arbejdsopgaver’. Altså at leder og medarbejder sammen får defineret, hvad en arbejdsopgave går ud på, og hvornår den er færdig. Især når vi taler om højt komplicerede arbejdsopgaver.
– Vi bliver ved med at tælle arbejdstimer og får ikke defineret, hvornår man har gjort arbejdet godt nok. At kunne læse mails om aftenen er en del af løsningen, ikke en del af problemet. Det er uklarheden, folk bliver syge af, sagde han.
For mange speltboller og marathon-løb?
Projektchef på Mandag Morgen Jonatan Porsager, som styrede debatten, ville vide, hvordan Sara Vergo som formand for Djøf Offentlig ser på det grænseløse arbejde. Fylder det mere og mere?
– Ja, det gør det. Flere og flere føler sig stressede. Flere og flere oplever den her uklarhed. Man vil gerne have fleksibiliteten men oplever samtidig, at man ikke gør det godt nok, fordi man bliver målt på timer og ikke på resultater. Det gælder både den person, der sidder og udarbejder et kommunalt regnskab og den person, der sidder med en tvangsfjernelsessag, sagde hun.
Sara Vergo efterlyser samtidig ledere, der siger til medarbejderne, at ’nu skal du gå hjem’. I stedet for ledere, der gør udfordringerne individuelle og siger, at ”er det ikke bare fordi du har så mange krav til dig selv i dit privatliv, fra speltboller til marathonløb”. Og hun efterlyser medarbejdere, der tør sige fra – og ultimativt laver en autoreply på sin mail om aftenen, der lyder, at ”jeg ser fodbold”.
– Og så skal vi huske, at vi jo skal arbejde op mod 50 år. Folk er trætte af kravet om hele tiden at skulle udvikle sig. Nogle gange skal både vi og lederne sige, at det er ok bare at gøre sit arbejde godt, sagde hun.
NEJ, NEJ, NEJ!
Debatten var intens, og hen imod slutningen var den lige ved at blive ophedet. Det skete, da først Sara Vergo gav udtryk for, at lederne ’ikke er dygtige nok til at håndtere det grænseløse arbejde’, og Lars Andersen fra Ledernes Hovedorganisation replicerede, at ’lederen er ikke tankelæser, medarbejderne skal også blive bedre til at sige, hvad de har af grænser’. Da greb ledelsesrådgiver Christian Ørsted mikrofonen:
– Det har vi aftalt, du skulle sige, Lars, for at jeg så kunne sige ”NEJ, NEJ, NEJ!”. Det er skamfuldt og flovt at indrømme, at man er stresset. I stedet skal vi blive bedre til sammen i en tidlig fase at få defineret arbejdsopgaven.
Lars Andersen fulgte op med en hurtig præcisering.
– Det var ikke for at sige, at et enkelt element har ansvaret. Det hele hører sammen, sagde han, mens de øvrige paneldeltagere – i bedste folkemødestil – erklærede sig enige.
Bogen Manden der knuste kalenderen for at gøre sine medarbejdere lykkelige (Frydenlund, 2019) af Pernille Garde Abildgaard handler om virksomheden IIH Nordics arbejde med at indføre fire dages arbejdsuge og arbejde mere effektivt.