Så længe man mødes af borgere, der opfører sig nogenlunde, som vi forventer, er man som fagprofessionel formentlig i stand til at udvise gode relationskompetencer og håndtere de fleste situationer. Problematikkerne opstår i de sværere situationer, hvor borgeren ikke opfører sig, som vi forventer, eller som ’man skal’.
Af Sine Møller
Fagpersoner med gode relationskompetencer er bedre til deres arbejde, mens fagpersoner, der mangler gode relationskompetencer, kan gøre skade i udførelsen af jobbet – selv med de bedste intentioner.
Indrømmet, det er måske en lidt firkantet måde at trække tingene op på, men mange vil nok nikke genkendende til, at det at have medarbejdere med gode relationskompetencer er yderst vigtigt for, hvor effektive de er.
Indenfor det psykologiske/terapeutiske felt er det helt tydeligt, at en del af relationskompetencen – empatien – ikke må være en mangelvare. Hvis en terapeut ikke er empatisk nok, er der en større sandsynlighed for at klienter dropper ud af behandling og/eller falder tilbage i uhensigtsmæssig adfærd (Moyers & Miller, 2013). På samme måde viser Louise Klinges ph.d om Lærerens relationskompetencefra 2016, at manglen på relationskompetence hos lærere kan være skadelig for børn.
Herhjemme har Anders Fløjborg, centerchef for børn og familie i Bornholms regionskommune, argumenteret for, hvor vigtig relationskompetence er– især blandt ledere. Og han taler om, at ledere skal gå foran som gode rollemodeller.
David E. K. Hunter, der over lang tid har arbejdet med begrebet ’Performance Management’ og med, hvordan man støtter sine medarbejdere i at få gode resultater på det sociale felt, er fortaler for, at en leder sørger for, at alle medarbejderne bliver uddannet i metoden ’Motiverende Interview’. Netop fordi det giver dem et fundament for at arbejde med relationskompetence.
Når samtalerne bliver konfronterende
Sandsynligvis har langt de fleste fagprofessionelle i den offentlige sektor relationskompetencer, som er ’gode nok’ til mange situationer. Så længe man mødes af borgere, der opfører sig nogenlunde som vi forventer, er man i stand til at udvise gode relationskompetencer og håndtere de fleste situationer. Problematikkerne opstår i de sværere situationer, hvor borgeren ikke opfører sig, som vi forventer, eller som ’man skal’.
Som offentlig leder er det sandsynligt, at dine medarbejdere står i situationer, der i allerhøjeste grad tester deres lyst eller evne til at agere med relationskompetence. Det kan fx være pædagogen, der mødes af en meget udadreagerende ung på et opholdssted; socialrådgiveren på jobcentret, der har en fornemmelse af, at borgeren ikke fortæller hele sandheden for at få højere ydelser – eller familieterapeuten på krisecentret, som taler med kvinden, der vil gå tilbage til den mand, der lige har banket hende foran børnene.
Motiverende Interview opbygger kompetencer
Der, hvor vi ’mister’ vores relationskompetencer, er desværre ofte i mødet med de borgere, der har allermest brug for vores hjælp. Her kan selv den bedste medarbejder på en dårlig dag komme til at gøre de ting, som forskning fra Motiverende Interview viser, er uhensigtsmæssige og endog skadelige ift. at støtte andre mennesker i en adfærdsændrende proces. Det kan ske fx ved at være konfronterende, give gode råd uden at spørge om lov eller ikke inddrage den enkelte borgers perspektiv i samtalen eller løsningerne.
Her er Motiverende Interview (MI) en metode, der bl.a. kan hjælpe medarbejderen til at opbygge bedre relationskompetencer og til at undgå at reagere uhensigtsmæssigt, selv når bølgerne går lidt højt. At mestre disse kompetencer handler i MI om, at man indgår i et inddragende partnerskab med borgeren, udviser empati og medfølelse (ikke at misforstå med sympati) og er accepterende overfor borgeren og dennes person. Disse kompetencer i samspil med MIs kommunikative redskaber, øger medarbejderens (og lederens!) sandsynlighed for at vedligeholde en god og professionel relation med borgeren og støtte denne i at udføre gode ændringer i sit liv.
Lad dig ikke snyde
Hvis man som leder vil give sig i kast med at uddanne sine medarbejdere i MI, skal man vide, at det ligesom med alle andre større ændringer, kræver et grundigt blik på implementering. MI lyder som om det er forholdsvist let at udføre – men lad dig ikke snyde, det er faktisk ret svært, og det kræver (ofte) en del aflæring af gamle vaner. I implementeringen af MI kan du som leder være behjælpelig ved at sørge for at dine medarbejdere har tid og rum til at træne MI. De færreste (muligvis ingen) lærer nemlig MI ved at deltage i et 2-4 dages MI kursus. Og er det den efterfølgende træning (og supervision), som er med til at sikre, at MI færdighederne kommer helt ind under huden.
Belønningen for at bruge tid og rum på MI ligger så til gengæld relationskompetente medarbejdere: Medarbejdere, som er kompetente til at støtte borgere i bedre adfærd.
Sine Møller er cand. psych. (aut.) og arbejder som specialkonsulent og samarbejdspartner i MI center. MI center er en enhed, der ejes af Peter Brolund, og som arbejder med og underviser i metoden ‘Motiverende Interview’.