Hvis tidens reformbudskab kan koges ned til, at der skal fokuseres på kerneopgaven og skabes mest mulig offentlig værdi for og med borgerne inden for et restriktivt budget, giver de syv kompetencer rigtig god mening.
Af Dorthe Pedersen. Illustration: Niels Poulsen
Jeg vil begynde med at rose metoden bag undersøgelsen Ledere der lykkes 2 for at tage udgangspunkt i levende velfærdslederes praksis og den feedback, som deres chefer og medarbejdere har givet. Det er et rigtig godt udgangspunkt, som i langt højere grad end generiske lærebøger sætter fokus på de udfordringer, der helt konkret tackles i det daglige ledelsesliv.
Og jeg mener i høj grad, at de syv kompetencer, som er indkredset hos de ekstraordinært dygtige ledere, er relevante for alle offentlige ledere. Som det også understreges i publikationen, er der tale om ‘et idealbillede’. Det tolker jeg som udtryk for, at de syv kompetencer kan ses som anerkendte og værdige at tilstræbe og dermed være et godt spejl eller nogle gode råd til alle ledere.
Lidt kritisk kunne jeg sige, at der måske mangler en problemorientering: Hvilke fælles anerkendte udfordringer står lederne med, som de syv kompetencer er det helt oplagte og gode svar på? Den problemorienterede tilgang er konstruktiv kritisk og går bag om de færdigsyede løsninger fra lærebogen eller den sidste nye pamflet, der sælger ‘det nye sort’. Den stiller krav om en analytisk og strategisk tænkning. Og den tilgang er jeg stor tilhænger af, hvorfor vi også har gjort den til omdrejningspunkt for de masteruddannelser og lederudviklingsprogrammer, jeg selv har stået i spidsen for på CBS.
De syv kompetencer matcher reformdagsordenen
For mig er det ikke overraskende, at kravene til offentlig ledelse har ændret sig og opleves anderledes end for 11 år siden, da den første undersøgelse af Ledere der lykkes udkom. Vi har siden været igennem store strukturreformer og en finanskrise, der har lagt yderligere pres på de offentlige budgetter. Vi har haft og har stadig en kritisk debat om New Public Management og resultatbaseret styring som det overordnede reformspor. I dag kan man – uanset om vi ser på den tidligere regerings fem pejlemærker for den offentlige sektor, 2025-plan eller for den sags skyld en lang række udgivelser fra Væksthus for Ledelse, Mandag Morgen m.fl. – koge det aktuelle reformbudskab ned til én sætning: “Inden for et restriktivt budget skal der fokuseres på kerneopgaven og skabes mest mulig offentlig værdi for og med borgerne”.
Det er alt for simpelt at køre den gængse machoretorik: Lederen skal bare “eksekvere og implementere i bund”, som mange på god afstand af velfærdsopgaven ynder at udtrykke sig.
Hvis jeg har ret i, at det er kernen i den offentlige reformdagsorden, så undrer de syv kompetencer mig på ingen måde. Når der tydeligvis er behov for at løse komplekse udfordringer såsom at – skabe mere velfærd for færre økonomiske ressourcer – og at finde nye løsninger på grænseoverskridende problemer, er det ikke så underligt, at der er brug for økonomisk opfindsomhed og for at integrere det økonomiske aspekt i alle beslutninger og strategier, samtidig med at der er brug for ‘strategisk zoom’ i form af både helhedsperspektiv og blik for den afgørende detalje.
Personligt lederskab matcher mobiliseringen af ressourcer
Det bliver helt tydeligt, når vi spørger ind til god praksis i den oplevede ledelse, der lykkes, at det er alt for simpelt at køre den gængse machoretorik: Lederen skal bare “eksekvere og implementere i bund”, som mange på god afstand af velfærdsopgaven ynder at udtrykke sig.
Samtidig bemærker jeg, at en del af de øvrige kompetencer handler om personligt lederskab, relationel ledelse og ressourcemobilisering. Det ligger fint i tråd med, at dagens reformer på stort set alle velfærdsområder har fokus på at mobilisere andre parters ressourcer: Den ældre, der skal blive længst muligt i eget hjem, skolen, der skal åbnes i forhold til erhvervs- og foreningsliv og lave understøttende undervisning gennem flerfagligt samspil, eller hospitalet, der skal skabe et sammenhængende patientforløb.
Skulle jeg pege på andre kompetencer end de syv, der er opstillet i idealbilledet, vil det korte svar være (selv)kritik og at kunne sige fra over for umulige ledelsesvilkår: Hvad kan meningsfuldt lægges på velfærdsledernes skuldre? Som mange af citaterne i undersøgelsen vidner om, tager de interviewede ledere et kæmpe både professionelt og personligt ansvar på sig og udviser et tårnhøjt engagement på borgernes, velfærdens og samfundets vegne. Det er gode dyder, som er langt at foretrække frem for teflonbeklædt karriererytteri.
Er fremragende ledelse svaret på alt?
Samtidig må vi også stille spørgsmålet om, hvorvidt alle samfundets strukturelle udfordringer og svære økonomiske prioriteringer kan løses med fremragende ledelse? De syv kompetencer synes at fremmane en ny dydsetik, der klart overskrider Max Webers beskrivelse af den klassiske embedsmandsetik og pligtmoral. Spørgsmålet er, hvor grænsen for den moderne velfærdsleders dømmekraft og ansvar går i forhold til mobilisering af andres ansvar og indre ressourcer, og hvornår lederne skal overlade beslutninger og indgreb i borgernes personlige frihed til de politikere, der formelt set er overdraget suveræniteten hertil.