Faglig ledelse er en generel disciplin – på tværs af professioner og søjler

Faglig ledelse skal have højere prioritet. Det er en forudsætning, hvis resultaterne af kerneopgaverne skal have større fokus i offentlig ledelse. Det konkluderer 75 direktører, chefer og faglige ledere i en ny undersøgelse fra Væksthus for Ledelse.

Af Mikael Wennerberg Johansen, Tom Bjerregaard og Jan Olsen

Hvad skal der til, hvis faglig ledelse i den offentlige sektor skal prioriteres højere? Det har Væksthus for Ledelse undersøgt, og svaret lyder: Der er syv generiske ledelsesopgaver, som alle faglige ledere er fælles om – dvs. både lederen af familieafdelingen, skolelederen, lederen af borgerbetjeningen og lederne i alle de øvrige opgavesøjler. De syv ledelsesopgaver forudsætter alle faglig indsigt og faglig autoritet hos lederen. Derfor definerer undersøgelsen dem som de helt centrale og generiske faglige ledelsesopgaver.

Hvad er faglig ledelse?

Undersøgelsen påpeger også, hvorfor faglig ledelse efter manges opfattelse har fået for lidt opmærksomhed i ledelsen af den offentlige sektor. En af forklaringerne er, at faglig ledelse ikke er blevet dyrket som en generel ledelsesdisciplin på tværs af professioner og opgavesøjler. Der har været en tendens til at forstå faglig ledelse som en ledelsesopgave, der er fundamentalt forskellig mellem professioner og opgavesøjler. Den forståelse af faglig ledelse gør undersøgelsen op med.

Faglig ledelse defineres i undersøgelsen som den del af personaleledelsen, der handler om at udvikle arbejdspladsens faglige resultater og løse kerneopgaverne, samt om hvordan de ressourcer, der stilles til rådighed, bedst bidrager til at realisere kerneopgaverne. Det forudsættes altså, at de faglige ledere har fuld personaleledelse og har fagligheden til at tage stilling til faglige standarder, arbejdsmetoder, samarbejdsformer osv.

Heri ligger ikke en undervurdering af de mange faglige eksperter, vejledere og ’fyrtårne’, der bidrager til den faglige udvikling og kvalitet i den offentlige sektors opgaver. Deres indsats kan ikke overvurderes. Men det ændrer ikke ved, at ansvaret for den faglige ledelse ligger hos den faglige leder med personaleansvar.

Faglig ledelses syv generiske opgaver

De syv generiske faglige ledelsesopgaver, undersøgelsen identificerer, er illustreret her:

De faglige ledere har fremhævet, at disse syv gennemgående ledelsesopgaver i høj grad eller i meget høj grad bør dominere den faglige ledelse. Samtidig forudsætter de alle en tilstrækkelig faglig indsigt for at kunne udfordre medarbejderne fagligt.

Undersøgelsens beskrivelse af disse ledelsesopgaver og den faglige leders udøvelse af dem bidrager til at styrke faglig ledelse som en generel ledelsesdisciplin på tværs af opgavesøjler. I Væksthus for Ledelses publikation Fællesskab om faglig ledelse foldes de syv generiske ledelsesopgaver ud, og for hver af dem er der formuleret en række anbefalinger til alle faglige ledere. Her er to eksempler:

1. Tæt på medarbejderne

”Udøvelse af faglig ledelse tæt på medarbejderne” bedømmes af de faglige ledere i undersøgelsen som den allervigtigste generiske faglige ledelsesopgave. De fremhæver særligt, at hovedformået med lederens praksisnærhed er at fastlægge og vedligeholde generelle faglige normer og standarder på arbejdspladsen.

Mange af lederne fremhæver også, at medarbejderne efterspørger ’ledelse tæt på’, da det både er en støtte og bidrager til at udvikle medarbejdernes faglige refleksion. Der er også eksempler på, at traditionerne for ledelsesnærvær er ændret markant. Tidligere har nogle organisationer associeret ledelsesnærvær med kontrol og implicit praksiskritik, men nu associerer man i stedet ledelsesnærvær med faglig ambition, udvikling af det faglige miljø og konkret støtte til medarbejderne.

Ledelse tæt på medarbejderne begrundes også med lederens ansvar for, at medarbejderne udvikler et forpligtende fagligt fællesskab med fælles ambitioner om mål og faglige metoder, effektiv videndeling og en nogenlunde ensartet vurdering af de resultater, der opnås. Mange af de interviewede beskriver også eksempler på organisationer, hvor det forpligtende fællesskab er fraværende. Som kontrast til det faglige fællesskab beskrives begreber som individualistisk kultur og privatpraktiserende sagsbehandling.

Lederne understreger, at faglig ledelse ’tæt på’ er særlig vigtig i omstillingsperioder, hvor faglige normer og metoder er i en ekstraordinær udvikling og forandring. Det er der i interviewene givet mange eksempler på, fx hele omstillingen til digital borgerbetjening, udvikling af familieperspektivet i arbejdet med udsatte børn eller forskydningen fra en undervisningsdiskurs til en læringsdiskurs i folkeskolen.

Disse er anbefalinger til faglige ledere om deres ledelsespraksis tæt på medarbejderne. Anbefalingerne retter sig også mod de ledere, der står i spidsen for en ledelsesgruppe, hvor de har bistand fra team- og afdelingsledere:

•  
Vær til stede i det faglige rum tæt på
praksis – også når du har teamledere under dig

•  
Skab forpligtende faglige fællesskaber mellem medarbejderne

•  
Tag især fagligt lederskab, når faglige metoder og løsninger er i forandring

•  
Planlæg praksisnærhed systematisk i
kalenderen.

2. Faglige løsninger på tværs af opgavesøjler

”Udvikling og samordning af faglige løsninger på tværs af opgavesøjler” er en anden af de syv generiske faglige ledelsesopgaver. Stort set alle faglige ledere har ansvar for sammen med kolleger fra andre opgavesøjler eller andre afdelinger at sikre god kvalitet i den samlede offentlige indsats.

Det kan være en udsat borger, der på grund af komplekse sociale og beskæftigelsesmæssige udfordringer har mange kontaktpunkter i en kommune, eller hospitalspatienten med flere sygdomsdiagnoser. Eller familieafdelingen, socialafdelingen eller pædagogisk psykologisk rådgivning, der alle potentielt kan involveres, når der skal støtte til elever med bekymrende stort skolefravær.

Der kan være lang vej til gode resultater, hvis og når flere opgavesøjler og professioner på samme tid har forskellige mål og udviklingsperspektiver og dermed også forskelligt indhold i deres indsatser for den samme borger. I værste fald kan opgavesøjlerne stå i vejen for hinandens løsninger.

De interviewede ledere fremhæver, at samordningsopgaven naturligvis kræver faglig indsigt i egen søjle, men også at lederen bør møde andre opgavesøjler og fagligheder åbent og sammen med ledere herfra finde fælles mål og nye helhedsløsninger.

Der er bl.a. disse anbefalinger til faglige ledere, når faglige løsninger forudsætter samarbejde på tværs:

•  
Tag ansvar for at skabe fælles mål og indsatser, når flere opgavesøjler samarbejder med samme borger

•  
Se ud over egen opgavesøjle og giv egen faglig praksis kritisk refleksion, når der skal samordnes på tværs af søjlerne

•  
Bidrag til at skabe fælles fagligt sprog på tværs af opgavesøjlerne og anvend om muligt fælles faglige redskaber, når søjlerne samordner.

Sådan styrkes sammenhæng
i ledelseskæden

Undersøgelsen har også sat fokus på, hvordan ledelseskæden fra topchef til udførende led kan understøtte den faglige ledelse bedre og sætte større fokus på resultater af kerneopgaverne. Det gives der anbefalinger om i publikationen Sammenhæng i ledelseskæden.

Læs og download de to publikationer her:
www.lederweb.dk/fællestrækifagligledelse

www.lederweb.dk/sammenhængiledelseskæden

Formidling og kommunikation om faglige mål og resultater

Valg af faglige løsninger, redskaber, strukturer og processer

Evaluering
af resultater for at skabe faglig udvikling

Prioritering af ressource­effektive faglige løsninger

Udøvelse af
faglig ledelse tæt på medarbejderne

Udvikling af arbejdspladsens samlede faglige kompetencer

Udvikling og sam­ordning af løsninger på tværs af opgave­søjler

Mikael Wennerberg Johansen er ledelseskonsulent i BUPL og arbejder med offentlig ledelse og styring, professionsfaglig ledelse og politikudvikling.

Tom Bjerregaard er specialkonsulent (sociolog, ph.d.) i FOA og arbejder med udvikling, styring og organisering i den offentlige sektor.

Jan Olsen er tidligere cheføkonomen og direktør i KL og forhenværende chef for KL´s konsulentvirksomhed samt formand for COK. Delpensioneret i 2015, arbejder nu med udviklingsprojekter inden for ledelse, organisation og styring i kommunerne.

Scroll til toppen