Udfordringen: Hvordan håndterer du bedst dit ledelsesspænd, ikke mindst, hvis det er for stort? Hvor mange medarbejdere skal du sige ja til, og hvordan kan du arbejde med enten at reducere det eller lære at håndtere ‘mange’ medarbejdere i direkte reference og stadig udøve god ledelse?
Af journalist Tina Juul Rasmussen // tina@juul-kommunikation.com
Foto: Torben Nielsen
Under 2. verdenskrig, da London blev bombet sønder og sammen, skulle børnene stadig undervises. Det valgte man bl.a. at gøre ude på landet, hvor de var flygtet til – i store lader. Mange børn under samme tag på samme tid.
– Det var forløberen for ’åben plan’-skolen, som siden blev populær, også i Danmark. Og som på sin vis er ført videre i storrumskontorerne. Men det, man dengang erfarede i England, var, at børnene – som i forvejen var krigstraumatiserede – gik emotionelt i stykker, når der var mere end 32 i ’klassen’ ad gangen. Derfor har vi et maks. i skoleklasser i dag på 28-30 børn, fortæller Stig Kjerulf og drager en parallel til moderne ledelse:
– Det samme gælder medarbejdere. Kontakten mellem dem og lederen ryger, når du rammer 32 medarbejdere. Ét er den faglige sparring, men den relationelle eller emotionelle kontakt kan kun bevares, hvis du har færre end 32 medarbejdere. Det er rammen for kvalitet i ledelse.
Spørgsmålet er så, reflekterer Stig Kjerulf: Hvad gør du, hvis du vil øge kvaliteten af din ledelse, men du har ansvar for for mange medarbejdere til at kunne det?
– Så er du nødt til at lave mindre grupper at lede. Det kan du gøre ved at udpege nogle af medarbejderne til teamchefer for grupper på 7, 8, 9 medarbejdere. Teamchefen kan så gå til møde med dig og fortælle om teamets performance og trivsel.
Den relationelle eller emotionelle kontakt kan kun bevares, hvis du har færre end 32 medarbejdere. Det er rammen for kvalitet i ledelse.
Teamchefen skal bygges op
Næste spørgsmål er så, hvem der egner sig til at være teamchef. Det handler, påpeger Stig Kjerulf, i høj grad om, hvilke kompetencer den enkelte har især i forhold til at kunne håndtere konflikter.
– I bund og grund er det et spørgsmål om fars og mors opdragelse og succes som rollemodeller, da vi var små. Det kan man godt arbejde med hos folk, men egentlig er det nok at give teamchefen nogle timers ledercoaching og en enkelt test for at afgøre, om vedkommende er egnet til at løse den sværhedsgrad af opgaver, som arbejdspladsen fordrer. En ny teamchef skal bygges op og sættes på sporet af ledelse.
Men, påpeger Stig Kjerulf, ansvaret for teamchefens succes er stadig dit som leder.
– På psykologistudiet sagde min professor altid: Der findes ikke umulige børn. Kun umulige forældre. Det samme gælder på arbejdspladsen – alt kan føres tilbage til ledelsen. Så du skal altid se på, hvordan medarbejderne tættest på borgeren har det. Trives de ikke, har du et problem som leder. Det hele starter og slutter med dig.
Og derfor, konstaterer han, er det bedst, hvis du som leder har mindre grupper af medarbejdere at lede.
– Så du kan være i kontakt med dem og bevare den emotionelle kvalitet i relationen. Det argument skal du bringe videre til din egen leder eller chef, når du skal sælge tanken om teamchefer for mindre grupper af medarbejdere.