Distribueret ledelse kan aflaste ledere for nogle af de daglige opgaver og samtidig sikre, at medarbejdernes kompetencer bringes bedst muligt i spil. Dog skal lederne afstemme med medarbejderne for at lykkes, viser forskning.
Af Christian Nyvang Qvick
Forestil dig følgende situation: På et af landets hospitaler har en ledende sygeplejerske en række ledelsesopgaver. Hun oplever ofte, at hun er på bagkant med at få opgaverne løst: Hun skal have styr på økonomien, lave vagtplaner, sikre, at hygiejnekravene bliver overholdt, afholde MUS, håndtere problemer i driften, løse konflikter i personalegruppen, sikre en god opstart for nye medarbejdere, sikre udbytterige praktikforløb for sygeplejestuderende praktikanter m.v.
I erkendelse af at hun har svært ved at nå at løse opgaverne alene, vælger hun at lade nogle af sine medarbejdere indgå i løsningen af udvalgte ledelsesopgaver. En sygeplejerske med et godt overblik hjælper fx lederen med at få lavet vagtplanen, en anden bliver udpeget til hygiejnekoordinator og bistår lederen i at sikre overholdelsen af hygiejnekravene, og en tredje bliver praktikansvarlig og skal sammen med lederen sikre, at de studerende får et udbytterigt forløb.
Det er et eksempel på distribueret ledelse –en ledelsespraksis, hvor lederen deler ledelsesopgaver med udvalgte medarbejdere, oghvor der er fokus på selve udførelsen af ledelsesopgaver snarere end på, hvem der udfører ledelsesopgaverne.
Flere positive gevinster
Men hvorfor skal du overhovedet interessere dig for distribueret ledelse som offentlig leder? I den internationale forskningslitteratur er der bred enighed om, at distribueret ledelse er ”en god ting” for både organisationen, dens medarbejdere og organisationens resultatskabelse.
Distribueret ledelse er således en effektiv måde at udbrede gode normer og effektiv praksis på. Det er også en effektiv måde at koordinere komplekse opgaver på og sikre, at medarbejdernes kompetencer bringes bedst muligt i spil. Endelig kan distribueret ledelse være med til at berige medarbejdernes jobindhold og herved understøtte deres motivation og trivsel.
Derudover har et nyligt, dansk forskningsprojekt på sundhedsområdet også vist, at hospitalsafsnit med en høj grad af distribueret ledelse har mere tilfredse og innovative medarbejdere, som leverer en større indsats og højere kvalitet i deres arbejde. Resultaterne herfra tyder også på, at distribueret ledelse er relateret til lavere sygefravær.
Afstem fordelingen af ledelsesopgaver
Den kritiske læser vil allerede nu have stillet sig selv følgende spørgsmål: Hvordan kan lederen være sikker på, at medarbejderne løser ledelsesopgaverne, som lederen ønsker det? Svaret er, at lederen skal tilstræbe at afstemme delingen af ledelsesopgaver med medarbejderne. De skal være enige om:
- Retningen, målsætningerne og værdierne i organisationen: Hvilken retning følger vi? Hvilke målsætninger prioriterer vi? Hvilke værdier lægger vi til grund for vores løsning af ledelsesopgaver?
- Rammerne og ressourcerne for ledelsesopgaverne: Hvor lang tid har medarbejderen fx til at løse en given ledelsesopgave? Hvilke ressourcer har medarbejderen til rådighed i løsningen af ledelsesopgaven? Hvordan skal medarbejderen prioritere tiden til løsningen af udvalgte ledelsesopgaver i forhold til løsningen af medarbejderens normale arbejdsopgaver?
- Rollefordelingen og koordineringen: Lederen og medarbejderen vil ofte begge spille en rolle i løsningen af en konkret ledelsesopgave – men hvem gør hvad, og hvilke forventninger har lederen og medarbejderen til hinandens indsats?
Ledere med stort handlerum tør bruge distribueret ledelse
Ledelseskommissionen peger på tre situationer, hvor distribueret ledelse er særlig relevant: Når man har et stort ledelsesspænd, ønsker at være tæt på praksis og vil skabe en øvebane for nye ledelsestalenter.
”Offentlige ledere skal være i kontakt med det, de leder. Mange steder er ledelsesspændet alt for stort og skal gøres mindre ved at indsætte flere ledere eller arbejde med organiseringen på andre måder”.
Sådan lyder en af Ledelseskommissionens anbefalinger. Her kan distribueret ledelse være en måde for ledere at arbejde med organiseringen på. Distribueret ledelse er altså særlig relevant i situationer, hvor det er vigtigt at overveje, hvordan lederens ressourcer bruges bedst. For jo flere medarbejdere man har under sig, desto mere tid vil man ofte bruge på fx MUS og anden direkte personaleledelse. Her kan en løsning være, at lederen deler nogle ledelsesopgaver med udvalgte medarbejdere.
Kræver veludviklet feedback- og feedforwardkultur
Kommissionen pointerer også, at distribueret ledelse er særlig relevant, når lederen ønsker at være tæt på praksis uden selv at være dybt involveret i løsningen af alle ledelsesopgaverne. Men det kræver, understreger man også, en veludviklet feedback- og feedforwardkultur mellem lederen og de medarbejdere, der løser ledelsesopgaver. Det kalder på, at lederen udstikker en overordnet retning, som medarbejderne kan bruge som pejlemærke for deres ’ledelsesbeslutninger’. Men det kalder også på, at medarbejderne løbende underretter lederen om, hvordan det går med at løse den enkelte opgave, så lederen om nødvendigt kan rykke tættere på, støtte, korrigere og justere.
Endelig pointerer kommissionen, at distribueret ledelse er relevant i organisationer, der ønsker at skabe en øvebane for ledertalenter. Lederen kan give medarbejdere med interesse i ledelse mulighed for at smage lidt på lederjobbet og samtidig lære ledelse at kende ad ’mesterlærevejen’ snarere end at springe ud på det dybe ledervand på egen hånd i et egentligt lederjob.
Topledelsen skal skabe gunstige rammer
Så langt, så godt. Imidlertid indikerer resultater fra Ledelseskommissionens spørgeskemaundersøgelse også, at distribueret ledelse kræver, at organisationens øvre ledelseslag skaber gunstige rammer for, at personalelederne er villige til at dele ledelsesopgaver med medarbejderne.
Ledelseskommissionens undersøgelse viser, at lederes selvrapporterede brug af distribueret ledelse bl.a. hænger sammen med, at ledere føler sig tilpas med de krav, der bliver stillet til deres lederrolle. Det fremgår også, at ledere, der oplever opbakning fra egen organisation til at løbe risici, også gør mere brug af distribueret ledelse.
Endelig viser undersøgelsen en sammenhæng mellem lederes oplevede handlerum og brugen af distribueret ledelse. Ledere med store handlerum udøver mere distribueretledelse end ledere med både små og mellem handlerum. Den viser også, at ledere med store handlerum generelt bare udøver markant mere ledelse (distribueret ledelse, visionsledelse, anerkendelse og faglig ledelse) end ledere med små og mellem handlerum.
Samlet set indikerer det altså, at hvis distribueret ledelse skal forankres som en fast organisatorisk ledelsespraksis, kræver det, at alle lag i organisationen engagerer sig i at skabe de bedste betingelser for, at medarbejdere kan og vil påtage sig ledelsesopgaver på en måde, der er afstemt med lederen. Og at personaleledere faktisk vil dele ledelsesopgaver med medarbejderne.
Christian Nyvang Qvick er center manager på Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse på Aarhus Universitet med ansvar for formidlingen af centrets forskningsresultater.