Mere fokus på bolden, mindre på brokken. Varedeklaration af lederne over for medarbejderne. Og mere træning af ledelsesmusklen i det daglige. Ledelseskommissionens anbefaling om, at ’ledere skal udvikle sig’, skal i høj grad foregå på arbejdspladsen.
Af journalist Tina Juul Rasmussen / tina@juul-kommunikation.com
Hvis tennisspilleren Caroline Wozniacki holdt op med at træne og arbejde med at gøre sin serv, forhåndsslag eller flugtninger ved nettet endnu bedre, ville hun i løbet af kort tid rutsje ned ad verdensranglisten. Det samme gælder ledere – de har også brug for at holde deres ledelsesmuskel veltrænet og stærk, og det glemmer nogle. Eller prioriterer ikke tiden til det.
Det er en fejl, mener Ledelseskommissionen. Et af medlemmerne, Alfred Josefsen, tidligere direktør i Irma, forklarer her, hvorfor en af kommissionens anbefalinger er, at ’ledere skal udvikle sig’. Og hvordan det hænger sammen med hovedanbefalingen om at ’sætte borgerne først’.
– Sammenhængen er, at ledelse er det, som skal få borgerne i fokus og give dem en oplevelse af at få mere velfærd – leveret gennem 800.000 offentligt ansatte medarbejdere. Så ved at løse ledelsesopgaven bedre bliver borgerens oplevelse i sidste ende også bedre, siger Alfred Josefsen.
For at nå i mål med det skal ledelsesmusklen holdes veltrænet, pointerer han.
– I Ledelseskommissionen er vores takepå det, at mange ledere går på uddannelse, tager diplom og master osv., men kun en lille del sikrer sig, at deres ledermuskel også løbende bliver stærkere, og det lærer man ikke på et kursus eller en uddannelse. Det bliver den kun, hvis man træner den i sit daglige virke som leder. Derfor skal det prioriteres højere.
Ledelse er personligt, det kommer ikke ud af en maskine. Ledelse kommer ud af mennesker.
Vurder, hvad lederne har brug for
I anbefalingerne skriver I, at ’ledelsesudvikling skal ikke gives som et personalegode’ – hvad mener I med det?
– Som udgangspunkt er vores holdning, at ledelse er personligt, det kommer ikke ud af en maskine. Ledelse kommer ud af mennesker. Derfor skal lederudvikling selvfølgelig gives ud fra en vurdering af den enkelte leders potentiale, funktioner og jobudfordringer. Altså se på hvem som har behov for at udvikle sig.
Men, fortsætter Alfred Josefsen, vi har set og hørt eksempler på, at man mange steder har en turnusordning for, hvem som skal på kursus og lederuddannelse næste gang. Det bliver givet i rækkefølge og som et plaster på såret for en lønregulering, som ikke er god nok. Den måde at udvikle ledere på giver ingen mening.
Vi skal støtte ledernes udvikling
Fokus på resultater og effekt er mindre fremtrædende end fx økonomi og personale generelt blandt lederne, viser den spørgeskemaundersøgelse, som I også har gennemført. Hvis du var topleder i en offentlig organisation, hvordan ville du så opmuntre dine ledere til at arbejde med lederudvikling, der kunne løfte effekt-fokus?
– Jeg ville først og fremmest holde øje med de ledere, som er langt fra driften, fx stabscheferne og mellemlederne, fordi det er afgørende, at deres perspektiv inkluderer driften og den velfærd, som borgerne faktisk oplever. Så jeg ville forsøge at inspirere og stimulere interessen for at arbejde med deres ledelsesmæssige udvikling: opbygge personlige ledelsesmål og udviklingsplaner, beskrive ledelsesgrundlag, reflektere, samarbejde med coaches. Ja, i det hele taget følge med i deres ledelsesmæssige udvikling, siger Alfred Josefsen og konstaterer:
– Hvis vi ikke støtter ledere i at udvikle sig, risikerer vi at forlænge dårlig indsats i det uendelige. Man er nødt til at gå direkte til sagen. Nogle siger måske, at de ikke har tid til at udvikle sig, fordi de har for travlt. Men hvis det er tilfældet, så har man et problem som leder – og som chef for lederen. For hvis en leder bare løber rundt i hamsterhjulet, mister vedkommende overblikket, og det påvirker indsatsen.
Vi vil gerne gøre ledelse til en transparent og åben proces frem for en hemmelig legen blidebuk.
Varedeklarer dig selv som leder
Jeres anbefaling nr. 28 lyder: ”Offentlige ledere skal tydeliggøre, hvordan de baseret på organisationens ledelsesgrundlag selv bedriver god ledelse, hvordan de oversætter organisationens strategi, og hvilke personlige værdier deres ledelse bygger på”. Hvordan skal de gøre det i din optik?
– Lige præcis den anbefaling er den vigtigste af dem alle, selv om den er lidt kryptisk formuleret. Det handler om, at ledere gennem refleksion skal nå ind til deres egne værdier, og at de skal offentliggøre deres personlige ledelsesgrundlag. Det er en slags varedeklaration af dem selv, så medarbejderne i højere grad kan forstå, hvilken leder de har. Det kan være ret stærkt – og personligt og nærværende. Men ledelsesgrundlaget skal også udtrykke: Hvad er god medarbejderadfærd hos mig? Det er så vigtigt at afstemme disse gensidige forventninger over bordet.
Og det, mener Alfred Josefsen, er vi ikke supergode til i Danmark.
– Her er ledelse desværre ofte en meget hemmelige proces. Vi taler meget om det faglige, strategiske og markedsmæssige – men ikke om samspillet ledere og medarbejdere imellem med det formål at forstå hinanden. Det kan ofte begrænse sig til den årlige MUS, som handler om, hvad medarbejderen skal gøre anderledes. Men det er vigtigt, at medarbejderen kommer ind i dialogen om et godt samarbejde. Det kan være et værktøj til at stå stærkere sammen, og derfor har vi lagt vægt på det i anbefalingen.
Arbejd mere på bolden, mindre på brokken
Skal alle kende lederens personlige ledelsesgrundlag?
– Det skal offentliggøres, ja – i hvert fald over for dem, som arbejder direkte sammen med lederen. De skal være velinformerede om, hvad som gør sig gældende hos deres leder, fordi det vil give et samspil, vi ikke har i dag. Vi vil gerne gøre ledelse til en transparent og åben proces frem for en hemmelig legen blidebuk.
I den proces skal man huske, understreger Alfred Josefsen, at det eneste sigte, en leder skal have i sin lederudvikling, er at spille sine medarbejdere bedre.
– De skal arbejde mere direkte på bolden frem for at bruge kræfter på splid, friktion, brok og utilfredshed. Hvis man har et sted at adressere, at ”her er noget, jeg ikke forstår” – og hvis man kan tale sammen som mennesker i stedet for ud fra roller, man har – leder/medarbejder – kan man skrue ned for brokken ved at tage fat om problemet og håndtere det. Det åbner ledelsesprocessen op.
Den bedste måde at udvikle sig på er ved at træne med sine daglige arbejdsopgaver.
Hav en ambition om at blive bedre
Og helt overordnet – hvordan kan man som leder blive ved med at finde på nye øvebaner for sig selv i sin daglige praksis, tænker du?
– Den bedste måde at udvikle sig på er ved at træne med sine daglige arbejdsopgaver – ikke fag-fagligt set, men den måde man bedriver sin ledelse på, dvs. kommunikerer, styrer, kontrollerer og delegerer – alle de ledelsesmæssige discipliner. Man skal have så godt et overblik og så mange ressourcer, at man løbende kan evaluere de enkelte handlinger – store som små – fra en-til-en-møder til store brandtaler.
– Hvis man gør det, bliver man næppe nogensinde færdig, for der er hele tiden noget, man kan blive bedre til. Nogle har måske brug for feedback fra både topleder og medarbejdere, andre skal læse artikler eller gå til coach. Man skal bare sørge for hele tiden at være søgende og i bevægelse.
Det fordrer selvfølgelig, at man tager sig tiden til det, vedgår Alfred Josefsen.
– Man skal have en ambition om hele tiden at forbedre sig. Men som menneske bliver vi jo klogere hele livet igennem – så hvorfor ikke også i ledelse?
Gjorde du selv det som leder i Irma i sin tid?
– Nej, det tror jeg ikke, at jeg tør sige. Men jeg skrev trods alt et par bøger – og den refleksionsproces, jeg var igennem, da jeg samlede stof til dem, var et element i min udvikling som leder. Og jeg var også heldig at have en superdygtig coach, som holdt mig sprød. Så hvis jeg skulle tage både mine egne og Ledelseskommissionens gode råd med mig som leder i dag, ville jeg helt sikkert prioritere meget højere at udvikle mig.
- Der skal gennemføres en dyberegående analyse af indhold, metode og læringseffekt på de formelle, offentlige lederuddannelser.
- De formelle lederuddannelser skal styrke udviklingen af ledernes personlige praksis og træne ledernes evne til at gribe ind – også når det er svært.
- Al ledelsesudvikling skal med udgangspunkt i konkrete organisatoriske målsætninger kombinere viden, refleksion og handling. Ledelsesudvikling skal ikke gives som et personalegode.
- Topledere og ledere af ledere skal gøre en særlig indsats for at udvikle lederidentiteten hos kommende og nye ledere.
- Offentlige ledere skal tydeliggøre, hvordan de baseret på organisationens ledelsesgrundlag selv bedriver god ledelse, hvordan de oversætter organisationens strategi, og hvilke personlige værdier deres ledelse bygger på.
Se også Dit personlige ledelsesgrundlag – start-kit fra Ledelseskommissionen på ledelsekom.dk