Det dominerende mantra i beskæftigelsesreformen – og flere andre store velfærdsreformer – er frisættelse af medarbejdernes faglighed. Men hvis døren til fugleburet skal åbne op på vidt gab, forudsætter det, at lederne bidrager til at skabe en arbejdspladskultur, hvor medarbejderne er kompetente, motiverede og trygge nok til selv at gå på vingerne.
Af Tina Øllgaard Bentzen
Da jeg lavede min ph.d. om tillidsbaseret ledelse i Københavns Kommune fik jeg mulighed for at følge en meget ambitiøs frisættelse af medarbejderne fra første parket. Tillidsreform hed det dengang. Og min egen forestilling var – lidt forsimplet sagt – noget i retning af, at tillidsbaseret ledelse handlede om at slippe kontrollen, skrue ned for regulering, fjerne det meste bureaukrati rundt om kerneopgaven og sætte medarbejderne fri til at bruge deres faglighed. Fordi de har kompetencerne og erfaringerne og ved, hvad der gør mest gavn for borgerne.
Frisættelse: Mere end at åbne fugleburet
I den proces talte jeg med en erfaren chef i kommunen, hvis udsagn om tillidsbaseret ledelse har fulgt mig i min forskning lige siden – som en slags kerne i min egen forståelse af, hvordan vi skal arbejde med frisættelse og autonomi i offentlige organisationer. Hun sagde nemlig: ”Vi har åbnet fugleburet med en tillidsreform, men det nytter ikke, hvis fuglen ikke tør flyve ud af buret”. Det, hun satte fingeren på, er stadig en fuldstændig central pointe, når frisættelse lanceres som en kerne i de mange reformer: At frisættelse handler om meget andet en at fjerne kontrol og struktur. Faktisk vil jeg påstå at det i mindst lige så høj grad handler om at opbygge en kultur, hvor medarbejderne får kompetence, vilje og mod til at ’flyve ud af buret’.
Hvis vi vil lukke fuglen ud af sit bur, skal vi have tid og ressourcer til at gøre den kompetent, motiveret og tryg til at sprede vingerne og prøve friheden af. Det kan være svært at se, hvor den tid og de ressourcer skal komme fra, når der samtidig skal spares så mange penge.
Pincetten bliver aldrig større
Siden Thorning-regeringen i 2011 skrev ”tillidsreform” ind i regeringsgrundlaget, har der været utallige forsøg på at frigøre den offentlige sektor fra en på mange måder nærmest absurd styring. Især beskæftigelsesområdet og jobcentrene har været under pres med et uoverskueligt net af proceskrav, komplekse ydelseskategorier og et massivt regelkompleks. Trods gentagne forsøg er det ikke lykkedes politikerne at forenkle systemet. Som Margrethe Vestager engang sagde: “Man fjerner regler med pincet og tilføjer nye med skovl.”
Nu står vi så med en beskæftigelsesreform, hvis ambition er at skabe den største frisættelse og afbureaukratisering af beskæftigelsesindsatsen nogensinde. I helikopterperspektiv kan det ligne en endelig overgivelse fra politikernes side: De har opgivet at gøre pincetten, der fjerner regler, større end skovlen, der i årevis har væltet meningsløse proceskrav, nye ydelseskategorier og et stadig mere uoverskueligt regelkompleks ind over beskæftigelsesområdet. I stedet vælger de nu en drastisk løsning – de smider en bombe, der – i hvert tilfælde potentiel – gør det muligt at starte helt forfra på et blankt stykke papir.
Kald det bare tillidsreform
I min optik kunne vi godt kalde den øvelse en tillidsreform. For på papiret står ét ord med gyldne bogstaver: Frisættelse. Medarbejdernes faglighed skal frisættes, kommunernes fritstilles til selv at tilrettelægge indsatsen for de ledige – og de forkætrede jobcentre skal nedlægges. Og ja, så skal der derudover spares tre mia. kroner.
Hvis jeg var blevet spurgt – som tidligere kommunal praktiker og med over 12 års forskning i tillidsbaseret ledelse – ville jeg på det kraftigste have frarådet at blande de to ting sammen: frisættelse og besparelse. For min og andres forskning viser, at det er mere end vanskeligt at nå i mål med så stor og gennemgribende en forandring, som reformen lægger op til, samtidig med at man skal skære i ressourcerne. I sig selv er frisættelsen en kæmpe organistionsforandring i både struktur og kultur som forudsætter tid, tålmodighed, eksperimenter, løbende justering og læring. Selvom frisættelse på sigt kan frigive ressourcer, kræver det altså investeringer til at begynde med.
Det er også en udviklingsopgave af dimensioner – og især på et område, som har været så topreguleret i så mange år. Det er her, citatet fra den føromtalte chef fra Københavns Kommune giver så god mening: Hvis vi vil lukke fuglen ud af sit bur, skal vi have tid og ressourcer til at gøre den kompetent, motiveret og tryg til at sprede vingerne og prøve friheden af. Det kan være svært at se, hvor den tid og de ressourcer skal komme fra, når der samtidig skal spares så mange penge.
Svær øvelse – at udvikle og spare
Og hvor er det ærgerligt, set med mine forskerøjne, at man fra politisk hold vælger at gennemføre de to øvelser samtidig. Fair nok – af og til er besparelser nødvendige, og ja, der er sikkert effektiviseringsgevinster at hente på området, hvis proceskravene slækkes. Men hvordan de offentlige ledere skal navigere i på den ene side at udtænke helt nyt, frisat og tillidsbaseret system, omsætte det til drift, klæde medarbejderne på ud i frontlinjen, hvor de møder borgerne – og samtidig finde ud af i hver enkelt kommune, hvor de kan spare xx millioner kroner, er for mig at se lidt af en uriaspost at sætte dem på. Når fugleburet nu potentielt ’sprænges i luften’, bliver der hårdt brug for at skabe tryghed og nye kompetencer, hvis ikke vi skal stå med frisatte men også frustrerede og stressede medarbejdere, som er overvældet af at være blevet ’sat fri’.
Kontrol eller tillid?
Lad mig et øjeblik dvæle lidt ved, hvad forskningen fortæller os om succeskriterierne for tillidsbaseret ledelse som en forudsætning for at lykkes med at frisætte medarbejderne. Som jeg selv gjorde det i min spæde forskeroptik, hører jeg stadig mange tale om kontrol som en direkte modsætning til tillid: ”Hvis vi vil den frisættende og tillidsbaserede, faglige ledelse, må vi afskaffe al kontrol”. Det er imidlertid hverken sandt eller nødvendigt. Tillidsbaseret ledelse handler ikke nødvendigvis om at fjerne kontrol, men om at lave meningsfuld kontrol. Kontrol kan godt understøtte tillid, hvis medarbejderne kan se meningen med den – forstået på den måde, at den skal komme kerneopgaven til gavn. Og ikke mindst, at medarbejderne har været med til at designe den kontrol, som bruges i styringen af deres arbejde og resultater. Det kræver kompetente ledere med mod på faglig ledelse.
Der kan altså stadig være krydser og flueben, som er vigtigt at sætte for at følge et forløb eller en udvikling. For medarbejderne handler det i sidste ende om at kunne gøre et godt stykke fagligt arbejde, som flytter noget for de borgere, de sidder overfor hver eneste dag. Men hvis styringen – eller kontrollen – gør det mere besværligt for dem, erstattes tilliden af mistillid. Og det samme gælder følelsen af at være frisat. Døren til fugleburet lukkes igen.
Derfor skal ledere og cheferne over dem være dygtige til både at involvere medarbejderne i designet af både styringen og frisættelsen og til at understøtte dem i den faktiske udførsel gennem faglig ledelse i det omfang, medarbejderne efterspørger det i den frisatte kontekst. Fordommen om en Djøf-chef, som sidder i et fjernt kontor og ’leder’ gennem sit utroligt detaljerede og altid opdaterede Excel-ark lever i bedste velgående. Langt fra nærværende, faglig ledelse i hverdagen.
Det kalder på tid, tålmodighed og rolleforandringer for alle, hvis frisættelse skal slå rødder i den kultur, som får fuglen på vingerne.
Ledelse af frisættelse: Tillid som fundament
Spørgsmålet om, hvordan man fagligt kan lede frisatte medarbejdere, har fascineret mig i årevis, hvor jeg har haft mulighed for at følge og interviewe offentlige ledere, der aktivt har forsøgt at få ’fuglen på vingerne’. Der er selvfølgelig forskel på ledere og på arbejdspladser, men jeg er endnu ikke stødt på en frisat organisation, hvor tillid ikke har spillet en helt central rolle.
Som leder betyder det dels, at der skal investeres i en tillidskultur. Hvordan? Med løbende kompetenceudvikling. Ved at opbygge fælles værdier som et fælles kompas i frisættelsen. Ved at opmuntre og skabe mod til at eksperimentere med friheden. Og så er der selvfølgelig tillidstrukturen: Kontrol, regulering og regler – eller fugleburet – om man vil. Strukturer kan gøres tillidsunderstøttende – ikke kun ved at fjerne kontrol, men også ved at forandre den, så den opleves mere meningsfuld.
Ledere, der er lykkedes med tillidsopbygning, er også klar over, at tillid ikke bare kan stå og samle støv på reolen. Ligesom muskler skal tillid motioneres for at holdes vedlige og vokse. Derfor er en vigtig ledelsesopgave at finde gode anledninger til tillidstest. Det kan være en mulighed at inddrage medarbejderne i strategiske beslutninger, de ikke har været med i før. Eller ved at øge råderummet i det lokale team, fx ved at give dem et selvstændigt budget. Måske er det udfordringer som nye opgaver eller omorganiseringer, der tilbyder sig som nye anledninger til at aktivere tilliden? For ledere er det også vigtigt at være beredt på at håndtere skrammer eller ligefrem brud på tilliden. For når man i en frisat organisation, eksperimenterer med større råderum og test af tilliden er det også helt forudsigeligt, at tilliden kan få knubs. Det kræver mod, is i maven og en insisteren på at komme nysgerrigt rundt om fejl, så tillidsreparation også skaber læring.
Hvordan får vi frisættelsen på vingerne?
Det store spørgsmål er altså, hvordan får vi de mange ambitioner om frisættelse til at virke i praksis? Fra forskningen kender vi en del til de gængse barrierer for at lykkes med den tillidsbaserede ledelse. Det er en fordel, fordi de er til at forudsige og måske styre udenom i en vis grad. Dermed ikke sagt, at de er lette at overvinde, men det kan give lederne nogle pejlemærker at styre efter, når de sammen med medarbejderne skal designe en ny beskæftigelsesindsats. Vi ved, at:
- Det er en kulturforandring at skifte fra traditionel til tillidsbaseret styring, som kræver tid hvis der skal være tale om en robust forandring.
- Forventningerne til og fortolkningerne af, hvad frisættelse og tillid betyder, kan være meget forskellige. Derfor kræver det dialog at oversætte de luftige begreber til konkret praksis.
- Frisættelse skal forvaltes i fællesskab, så man sikrer sig, at medarbejderne hele tiden diskuterer opgaveløsningen kollektivt. Ikke kun for at sikre sammenhæng, men også for at sikre, at mere autonomi (stik imod alle ønsker!) ikke kommer skabe mere ulighed, fordi stærke borgere får forhandlet sig til bedre service.
- Frisættelse kræver rolleforandringer af alle aktører – både politikere, forvaltning, ledere og medarbejdere. Frisættelse kalder på nye lederroller både administrativt og politisk. Samtidig byder det både på nye muligheder men også udfordringer for medarbejdere og MED-organisation. Derfor bør frisættelse betragtes som en organisationsforandring på alle niveauer.
- Hvis den nye tillidsdagsorden kobles sammen med en besparelse, kan det udfordre processen – især hvis tilliden i forvejen er lav på den enkelte arbejdsplads. Tillid kræver involvering af medarbejderne for at lykkes – og en dobbeltrolle som fagekspert og revisor kan være vanskelig at balance.
Tid, tålmodighed og nye roller
Med hjælp fra chefen i Københavns kommune kan man altså sige at Frisættelse kræver meget andet end at åbne fugleburet. Faktisk handler det især om at opbygge den tillid, som gør det muligt at bruge nye handlerum til at skabe en forskel ude hos borgeren. Det kalder på tid, tålmodighed og rolleforandringer for alle, hvis frisættelse skal slå rødder i den kultur, som får fuglen på vingerne.
Lektor, ph.d. og forsker i offentlig styring og ledelse ved Institut for Samfund og Erhverv på Roskilde Universitet. Hendes forskning fokuserer på interaktionen mellem tillid og kontrol, og hvordan ledelsesformer og styringsværktøjer kan designes til at fremme tillid og tillidsbaseret ledelse i organisationer.