Hybride og distribuerede ledelsesformer er vokset frem som en måde at håndtere forandringer og stigende kompleksitet på i det daglige arbejde. Det har skabt flere formelle og uformelle ledelseslag i organisationerne, ændret på opfattelser af faglige identiteter og stiller derfor også nye krav til lederne om at favne kompleksiteten i de nye medarbejderroller.
Af Maria Hvid Dille og Camilla Dindler
Ledelse tematiseres som aldrig før i et forsøg på at navigere i de mange omstillinger og den øgede kompleksitet i opgaveløsningen, som er hverdagen i organisationer i dag. I de senere år er hybride og distribuerede ledelsesformer vokset frem som en måde at gribe om denne virkelighed på. Det har skabt flere formelle og uformelle ledelseslag og ændret på opfattelser af faglige identiteter.
Når ledelse distribueres tilmedarbejdere, udvides deres opgaveportefølje, og de får en hybrid rolle, der minder om en uformel form for mellemledelse, som de ‘flyder’ ind og ud af.
Hybridmedarbejderen agerer nu som bindeled mellem de strategiske diskussioner på kontoret og kerneydelsen på gulvet, fx at stå for konkret at oversætte eller implementere nye strategier, dog uden reelt at have personaleansvar. Det er en rolle, der ofte opleves kompleks, fuld af forventningskrydspres og kollegaspændinger, og som yderligere intensiveres af, at medarbejderen i det daglige ofte står alene med den kompleksitet. Ikke fordi den øverste ledelse ikke vil supportere, men fordi det er medarbejderen, som i det daglige og i det uformelle rum – på gangen, ved kaffeautomaten og i frokostpausen – selv skal forhandle sine grænser over for sine kolleger, eller fx sige til og fra i en diskussion om ledelsens nye strategi.
Når medarbejdere og ledere begynder at tale højt om, hvordan deres arbejdsliv og selvforståelse er præget af organisationens mange (ofte selvmodsigende) praksisser og relationer, øges deres forståelse for kompleksiteten i organisationen.
Risiko for at internalisere kompleksiteten
Denne kompleksitet kan ikke altid ses med det blotte øje. Det kan derfor ske, at hybridarbejdets kompleksitet internaliseres, selvom det reelt er en organisatorisk problematik. Med internalisering forstås, at den hybride medarbejder oplever det at lykkes eller ikke lykkes godt med opgaven som en personlig bedrift eller fiasko, vedkommende selv er ansvarlig for.
Det kan fx være at holde oplæg for kolleger om et emne, som kollegerne ikke synes, de har behov for eller tror på, måske om et nyt indsatsområde, som ikke er populært. Det kan gøre hybridmedarbejderen bekymret for kollegarelationen at skulle være budbringer af et slags påbud, en ’skal-opgave’. Og det kan være svært ikke at blive personligt berørt af, selvom det er en ledelsesbeslutning, som vedkommende ikke har været inddraget i.
I organisationer gør de øverste ledelseslag meget for at reducere den kompleksitet, som hybridmedarbejdere kan opleve. Fx tydeliggør mange det ledelsesmandat, hybridmedarbejderen har. Men det er ikke nok blot at gøre ledelsesansvaret eksplicit, hvis man ønsker at støtte hybridmedarbejderen i de daglige komplekse interaktioner og undgå, at det svære internaliseres unødigt.
Det handler også om at turde at være med kompleksiteten: Atmedarbejdere og ledere begynder at se og tale om de mange samtidige roller, som findes i ‘sprækkerne’, i pauserne og på gangen. Når de udvikler et blik og sprog for det, og når denne samtale bliver en del af en fast refleksionspraksis, så er man med kompleksiteten. Med andre ord er der brug for at arbejde bevidst med at eksternalisere hybridarbejdets kompleksitet i stedet for at internalisere den.
Se organisationen fra helikopteren
I organisationer med hybridmedarbejdere kan det være hjælpsomt, at medarbejdere og ledere ser sig selv som et komplekst system. Det kan lette hybridmedarbejdere for at stå alene med kompleksitetens byrde. Når vi forstår en organisation som et system, ser vi symptomer som fx en konflikt eller et krydspres som en begivenhed, der er del af en større helhed – i dette tilfælde hele organisationen.
Med andre ord er det omgivelserne og relationerne mellem forbundne mennesker og ting, som tilsammen skaber de organisatoriske vinde eller orkaner, vi ynder at betegne som forandringer eller konflikter. Den systemiske pointe er, at vi som medarbejdere og ledelse har en opgave i at prøve at gå op i ’systemhelikopteren’ og kigge ned på denne kompleksitet. Dette fælles blik kan lette presset på den enkelte medarbejder, og det kan åbenbare muligheder og nye forståelser, når man orienterer sig mod det større system – og altså ser ud over det, som er det allernærmeste for en selv.
Når medarbejdere og ledere begynder at tale højt om, hvordan deres arbejdsliv og selvforståelse er præget af organisationens mange (ofte selvmodsigende) praksisser og relationer, øges deres forståelse for kompleksiteten i organisationen. For en leder kan det betyde en opmærksomhed på, at et krydspres ikke nødvendigvis letter fra medarbejderens skuldre ved blot at sige højt, hvor ledelsesansvaret ligger.
Organiplekse spørgsmål åbner kompleksiteten op
Hvordan kan hybridmedarbejderens spændingsfyldte arbejdsliv så udfoldes og anerkendes i sin kompleksitet? Det kan det blandt andet ved den måde, ledere og medarbejdere taler og lytter til hinanden på. Det vil sige, at man på både medarbejdermøder, i den lille kaffepause og til fx MUS- og GRUS-samtaler kan bruge greb, som fremmer helikopterperspektivet og dermed åbenbarer organisationens kompleksitet.
Man kan italesætte kompleksiteten gennem det, vi kalder organiplekse spørgsmål, som er inspireret af systemtænkeren Karl Tomm. Disse spørgsmål er hhv. udforskende, udvidende og går på metaniveau. De kan bruges i forskellige sammenhænge og adskiller sig fra spørgsmål, som vil afklare eller forsimple en situation eller alene stadfæste, hvad der er rigtigt og forkert. Organiplekse greb åbner op for, at vi under givne omstændigheder kan opføre os forskelligt og forstå hinanden forskelligt – nogle gange ligefrem modsætningsfuldt.
Alle kan anvende grebene til at få øje på organisationens og hybridpositionernes kompleksiteter. Det vigtigste er at holde fast i intentionen, nemlig at være udforskende og skabe plads til mange forskellige perspektiver og deres forbindelser.
Ph.d. og postdoc på Aalborg Universitet i København ved Institut for Kommunikation og Psykologi. Her underviser og forsker hun bl.a. i organisatorisk forandring med særligt fokus på mellemledelse, fagligt identitetsarbejde og hybride arbejdsformer.
Lektor og ph.d. på Aalborg Universitet, Institut for Kommunikation og Psykologi samt arbejdslivscoach og dialogtræner for organisationer, bl.a. Brobyggerne – Center for Dialogkaffe, Dialogakademiet og UnWind. Hun underviser og forsker bredt i kommunikation og magtrelationer.