Som mellemleder skal du lede i rummet mellem den strategiske ledelse, ledergruppen og medarbejderne – plus samarbejdspartnere og borgere. Hvordan du kan navigere i og udvide det ledelsesrum, giver Dorte Cohr Lützen, ledelsesrådgiver og forfatter til bogen Mellemlederens dilemmaer her sine bud på.
Af Dorte Cohr Lützen
Når dit ledelsesrum som mellemleder bliver for lille og uklart, fx fordi du har flere ledelseslag over dig, kan det opleves som svært faktisk at få lov at lede. Det kan selvfølgelig være svært at gøre så meget ved hierarkiet, men du kan selv blive mere klar på størrelsen af dit ledelsesrum.
For mange mellemledere leder ikke til kant og udnytter ikke hele deres ledelsesrum, er min erfaring fra mange års ledelsesrådgivning. Og chefer og direktører efterlyser faktisk, at der kommer flere forslag til løsninger på svære organisatoriske problemstillinger fra mellemlederne. Spørgsmålet er, hvorfor mellemledere ikke leder mere opad?
Angsten for ansigtstab
Min erfaring er, at mellemledere bruger megen energi på at bekymre sig om relationen til nærmeste chef – ofte om ting, der sandsynligvis aldrig kommer til at ske. Hvor kommer angsten for at forstyrre chefen så fra, og hvad er det udtryk for? Nogle ledere oplever, at deres forslag ikke efterspørges, nogle er bange for at blande sig, mens andre igen er bange for at få for mange opgaver i en i forvejen presset arbejdsdag.
Megen bekymring går også på, at man ikke ved, hvordan chefen reagerer, hvis man stiller krav eller siger fra. Hvilken respons man kan forvente, hvad hvis jeg mister styringen over processen og rollen som den professionelle leder? For når man som mellemleder gør opmærksom på, at noget er galt på arbejdspladsen, åbner man samtidig en flanke for kritik af ens egen adfærd. Eller hvis man kritiserer noget generelt, viser det så, at man har mere styr på tingene end chefen selv, og taber chefen så ansigt? Og taber man selv ansigt, hvis man bliver sat på plads i ledergruppen eller i en større sammenhæng?
Chefer og direktører efterlyser faktisk, at der kommer flere forslag til løsninger på svære organisatoriske problemstillinger fra mellemlederne.
Alle disse bekymringer kan spænde ben for at lede opad. Men holder du dig til at tale om ledelsesmæssige udfordringer og stille faglige spørgsmål med en proaktiv, løsningsorienteret indstilling til at deltage i organisationens forandringsproces, kan du nå langt i den frie dialog opad. Det er tilmed en lettelse for chefen, at hun ikke selv behøver at køre alle processer, men kan stole på, at dit professionelle bidrag som mellemleder er givet i bedste mening.
Mellemlederne er i et krydspres
Dit krydspres som mellemleder kommer som bekendt fra de mange forskellige interessenter – borgere, medarbejdere, organisationer, egen chef og ledere på tværs m.m. Samtidig er lederen i et mere subtilt krydspres af logikker og kulturelle koder, som bl.a. den tyske sociolog Niklas Luhmann har beskrevet som kommunikationskoder, man skal tale ind i for at forstå hinanden på en arbejdsplads.
Som leder er du succesrig, hvis du overholder dit budget, og omvendt en fiasko, hvis du overskrider budgettet eller har rod i økonomien. Ligesom du er succesrig, hvis medarbejderne svarer positivt på en ledervurdering og vice versa ved kritik. Du forventes at håndtere disse ofte modsatrettede krav og forventninger. Læg dertil en lang række logikker, du skal navigere i: Etiske logikker, fx om at tage hensyn til den enkeltes og organisationens værdigrundlag. Faglige logikker om, at den fagprofessionelle tilgang til kerneopgaven skal respekteres. Politiske logikker om, at du hele tiden tænker den politiske virkelighed ind i dine overvejelser. Sociale logikker om at kunne forstå andres reaktioner, selv om de er meget forskellige fra dine. Og kulturelle logikker om værdierne på arbejdspladsen.
”Resten klarer digitaliseringen”
Heldigvis er der hjælp at hente i ’systemerne’. Fx ligger meget ledelsesinformation nu digitalt, så opfølgning på performance, sygefravær, antal sager osv. automatisk registreres. Når du så skal følge op og skabe forandring, kan du bruge disse data fra systemet – hvis det ellers virker – og faktisk udvise mere tillid i dagligdagen. Du kan nemlig nemmere justere på det, der ikke virker, og sætte mål og retning og udøve god ledelse, som kan ses på bundlinjen og i de data, som beskriver enhedens indsatser og resultater.
Din rolle bliver altså i højere grad at styre ’på afstand’, så der er plads til, at den enkelte medarbejder selv føler en stor selvstændighed i opgaveløsningen. Din styring bliver ’styring af selvstyring’ i overensstemmelse med organisationens værdier og mål. Og det vil alt andet lige udvide det mellemrum, du har at lede i.
Dorte Cohr Lützen er cand.mag. i dansk og fransk og har siden suppleret med en lang række certifikater og efteruddannelser i bl.a. coaching og management. Selvstændig konsulent og ejer af Lützen Management siden 1997.