Der findes ingen manual i tværgående ledelse. Og samtidig er det bydende nødvendigt at kunne, så borgerne ikke bliver tabt mellem stole og sektorgrænser. Erfaringerne fra Psykiatriens Hus i Aarhus, et tværsektorielt tilbud, viser, at tværgående ledelse ikke er nemt. Men bestemt muligt.
Af Dorthe Mikkelsen, daglig leder i Psykiatriens Hus
Udfordringerne ved at lede på tværs af fag, afdelinger og sektorer har været diskuteret lige så længe som erkendelsen af, at der ikke er nogen vej udenom. Borgernes behov passer nemlig sjældent til de offentlige fag- og sektorgrænser, og derfor er vi nødt til at løse knuden. Det har vi forsøgt i Psykiatriens Hus i Aarhus.
Her er jeg daglig leder i samarbejde med en afdelingssygeplejerske. Vi har fra begyndelsen været helt klar over, at vi som ledere skal kunne mestre et dobbeltperspektiv, fordi vi sammen er en del af et fællesskab i Psykiatriens Hus, og samtidig er vi hver især en aktiv del af vores respektive baglande. Som leder skal jeg altså både varetage kommunens interesser og den tværsektorielle opgave.
At sætte et sådant samarbejde på tværs i gang er først og fremmest en investering. Der skal afsættes tid og ressourcer til, at vi som ledere finder hinanden og bliver enige om hvilke værdier, der skal kendetegne den nye fælles kultur, og hvordan værdierne skal kunne mærkes i dagligdagen.
Som leder er jeg skolet i et hierarkiske ledelsessystem, og derfor var det nyt for mig at samarbejde på tværs. Jeg indgår nu i et ligeværdigt partnerskab med en kollega fra en anden organisation. Det kræver nye kompetencer og nye spilleregler, og derfor har jeg været glad for at kunne få støtte undervejs.
Skulle afklare ledelsesrum
Min kollega og jeg havde blot fire måneder til at få alle de praktiske opgaver og ansættelse af medarbejdere i Psykiatriens Hus på plads inden åbningen den 1. januar 2019. Vi fik helt fra begyndelsen tilknyttet en supervisor, og vores erfaring er, at det ikke skal være et tilbud, men et krav for at kunne overkomme de knaster, et nyt, tværgående ledersamarbejde uvægerligt byder på. I det første år havde vi tilknyttet en aktionsforsker, der sammen med os har opsamlet viden undervejs.
En del af vores forberedende arbejde var at afklare vores ledelsesrum – nyfortolke og afstemme forventninger til hinanden og udarbejde de nødvendige spilleregler i en ny, tværsektoriel ledelsessammenhæng.
Nogle af disse spilleregler kunne vi opstille på forhånd, andre blev formuleret, efterhånden som vi blev klogere. Hvordan man med ro i sindet kan gå ind i kollegaens ledelsesrum, hører til i den sidste kategori, mens det at aftale hvordan fx beslutninger tages, og konflikter løses, kunne klares på forhånd.
Fokus på borgerens behov kan overvinde forhindringer
Når man skal løse opgaver på tværs af fag- og sektorgrænser, er øvelsen i høj grad at neddrosle egeninteressen til fordel for det fælles perspektiv: Borgernes ønsker og behov. Både kommunen og regionen har regler og retningslinjer, der giver mening i den enkelte organisation, men som måske enten ikke er relevante i den ny enhed eller ligefrem vil spænde ben for den fælles opgaveløsning. Ligesom fx forskellige lovgivning og dokumentationskrav kan spænde ben for indsats og effekt.
Erfaringerne fra Psykiatriens Hus viser tydeligt, at når vi tager borgernes perspektiv, behøver vi ikke at bruge tid på de mange diskussioner – til gengæld kan det at fokusere på, hvad borgerne har behov for, være med til at skabe den nye fælles kultur. Vi har oplevet, at hver gang vi har ladet borgerperspektivet definere en ny regel, har det bidraget til den ny fælles kultur.
Det er jo et paradoks, at politikerne på den ene side ønsker, at parterne på sundhedsområdet bliver bedre til at samarbejde. Og på anden side vedtager de samme politikere love og regler, der gør samarbejdet svært og til tider helt umuligt. Hvis de medarbejdere, der skal tage udgangspunkt i borgerperspektivet, ikke tvinges til at løse umulighederne under radaren, må topledelserne påtage sig ansvaret for at gøre politikerne opmærksomme på, at de eksisterende lovgivninger skal tilpasses de politiske visioner.
Medarbejderne: Samarbejdet på tværs glider lettere
Medarbejderne giver udtryk for, at de kan give borgerne et langt bedre tilbud ved at være i samme hus, end de kunne tidligere. De viser sig på to måder:
1. Man får dagligt udvidet sin faglige horisont ved at arbejde sammen på tværs. Den psykiatriske sygeplejerske oplever, at de indlagte borgere har et liv uden for hospitalet, og det daglige samarbejde med en socialfaglig kollega ændrer hendes syn på borgernes muligheder.
2. Det er blevet lettere at få samarbejdet på tværs til at glide. Hvor en kommunal medarbejder tidligere kunne ringe til en kollega på hospitalet og så skulle vente på, at hendes samarbejdspartner var til at få fat i, så kan de få løst problemer over grænser stort set med det samme.
Borgerne: Kan bedre håndtere livet og sygdommen
Borgerne, der benytter tilbuddene i Psykiatriens Hus, er meget positive overfor den kultur, de møder i huset. De giver samstemmende udtryk for, at Psykiatriens Hus arbejder forebyggende, så de ikke ender med at blive (gen)indlagt på hospitalet. Og sker det, er indlæggelsen kortere end før. Ikke mindst oplever borgerne, at de lærer at klare sig i livet og er bedre i stand til at håndtere deres sygdom.
Alle dem, vi har interviewet, fortæller, at de bliver mødt som et menneske – ikke en diagnose. De får den tryghed, der gør, at de vover at udfordre sig selv i både praktiske opgaver og relationen til andre mennesker. Og de oplever, at de ikke falder ned mellem social- og sundhedsvæsnets mange stole. Når der opstår problemer i mellemrummene, løser medarbejderne det til borgernes fordel. Alle giver udtryk for, at kontakten med os i Psykiatriens Hus i høj grad har bidraget til deres helbredelse.
6 gode råd til tværgående samarbejde
Selvom vi selv oplever, at Psykiatriens Hus er godt på vej til for alvor at designe tilbud, der tager udgangspunkt i borgerne ønsker og behov, er der stadig vanskeligheder at overvinde. Som ledere er vi nødt til at være modige og bidrage til at etablere sammenhængende tilbud og skabe en ny fælles kultur, der hverken er regional eller kommunal, men tværtimod altid har udgangspunkt i borgernes behov.
I skrivende stund findes der ikke meget forskningsbaseret viden om, hvordan man bedst muligt arbejder på tværs. Derfor er vi nødt til at forholde os til vores egne ledelseshandlinger og herfra reflektere, analysere og videreformidle den viden og erfaring, vi har fået. Og forhåbentlig dele og inspirere hinanden, så ikke alle behøver at opfinde den dybe tallerken hver gang og begå de samme ’begynderfejl’.
Med afsæt i vores foreløbige erfaringer har vi disse seks anbefalinger til tværsektoriel ledelse og samarbejde:
- Prioriter tid til forberedelse og læring undervejs
- Få afklaret jeres ledelses- eller handlerum
- Tag fat i udfordringerne tidligt
- Tag altid udgangspunkt i, hvad borgerne har brug for.
Dorthe Mikkelsen er oprindeligt uddannet socialrådgiver. Har tidligere arbejdet inden for psykiatrien, med alkoholbehandling og været leder på et bosted, leder i socialpsykiatrien og siden 2018 leder af Psykiatriens Hus i Aarhus. Har Diplomuddannelse i Offentlig Ledelse og Åben Dialoguddannelse.