Spørgsmålet om tillid eller kontrol er igen topaktuelt i sagen om de 111 mio. kr., som en betroet medarbejder fra Socialstyrelsen er sigtet for at have stjålet fra satspuljen til landets mest udsatte borgere. Og viser den sag ikke netop, at selvom tillid er godt, så er kontrol meget bedre?
Af Tina Øllgaard Bentzen, Post Doc, Roskilde Universitet
Vi ved det godt. Både fra egne erfaringer i hverdagen, men også fra den forskning der rent faktisk har undersøgt værdien af tillid: Tillid skaber bedre kvalitet i opgaveløsningen og mere engagerede medarbejdere. Tillid reducerer behovet for transaktionsomkostninger, fordi vi ikke konstant skal kigge hinanden over skulderen. Og den styrker både innovation og det tværgående samarbejde. Tillid til den offentlige sektor giver Danmark en væsentlig konkurrencefordel og ligger som et helt specielt DNA i vores kultur.
Derfor smerter det særligt, når en skandalesag, som den vi netop har set i Socialstyren, skaber sprækker i tilliden til den offentlige sektor. For selvom vi godt ved, at den sigtede i sagen, Britta Nielsen, jo ikke repræsenterer den gennemsnitlige offentlige medarbejder, så opstår kravet om bedre kontrol helt naturligt i kølvandet på et sådant tillidsbrud.
Alle røde lamper blinker
Samtidig er der også stor opmærksomhed på, at kontrol har omkostninger. Ikke blot fordi det kræver ressourcer at gennemføre og leve op til, men også fordi hvis medarbejderne oplever kontrollen som mistillid, koster det på motivation og medarbejderengagementet. Kontrol kan altså paradoksalt nok komme ud af kontrol.
Dilemmaet er til at føle på: Tillidens styrker er uomtvistelige – og samtidigt blinker alle røde lamper i den aktuelle sag: Styrk kontrollen!
Kontrol, som derimod opleves at understøtte opgaveløsningen, og som fylder tilpas i forhold til den risiko, der skal håndteres, rimer derimod langt oftere på tillid.
Tillid og kontrol – modstandere eller samarbejdspartnere?
Tillid og kontrol fremstilles jo ofte som modsætninger i debatten. Og man sidder tilbage med det indtryk, at hvis tilliden stiger, så falder behovet for kontrol. Og hvis – som i den aktuelle sag – kontrollen vokser, så vil tilliden automatisk falde. Men fra forskningen ved vi, at tingene ikke er helt så enkle: Kontrol hjælper os med at håndtere risiko i opgaveløsningen, skabe retssikkerhed og gennemsigtighed for borgerne og i sidste ende skabe legitimitet omkring de offentlige medarbejderes arbejde.
Derudover er der mere og mere forskning, som viser, at tillid og kontrol faktisk ikke behøver at være modsætninger: Det helt afgørende er, hvordan kontrollen opleves af dem, der udsættes for den. Når kontrol opleves som meningsløs, tolkes den hurtigt som en mistillidserklæring. Kontrol, som derimod opleves at understøtte opgaveløsningen, og som fylder tilpas i forhold til den risiko, der skal håndteres, rimer derimod langt oftere på tillid. Har medarbejderne, der skal leve op til kontrollen, tilmed haft mulighed for at deltage i at udforme og anvende kontrollen, bidrager det også positivt til, at de oplever mening i arbejdet. Her spiller ledelse en central rolle, når det handler om at skabe dialog om kontrollen og sikre involvering, hvor det er muligt.
Samskabt kontrol rimer på tillid
De offentligt ansattes oplevelse af kontrollen er altså alfa og omega i forhold til, om den ”rimer” på tillid. Selv meget hårde kontrolsystemer kan virke tillidsskabende, hvis ansatte kan se meningen med dem.
For ledelsen er der i sagen om de 111 millioner et massivt pres for at genetablere samfundets ydre tillid til Socialstyrelsen. Under sådan et pres kan det være fristende at fremstå handlekraftig ved gribe ind og med gavmild hånd sprede et tykt lag af generelle regler ud for at kontrollere det, der i sin essens var et lokalt problem. Hvis det gøres uden blik for den interne tillid – altså medarbejdernes oplevelse af kontrollen – så er alle betingelser til stede for at gøre tillid og kontrol til modstandere.
Medarbejderne skal inddrages tidligt
Når et så dramatisk tillidsbrud som sagen fra Socialstyrelsen skal håndteres, og spørgsmålet om bedre kontrol (helt legitimt) rejses, bliver det centralt, at medarbejderne inddrages tidligt og gennemgribende i processen. Det handler dels om at skabe et fælles billede af den styringsudfordring, der skal løses, men også om at ny kontrol designes, udformes og implementeres i et tæt samarbejde med medarbejderne.
Ved at skabe gode betingelser for at få de fagprofessionelles viden og know-how tænkt med ind i løsningen, øges chancerne for, at kontrollen i så høj grad som muligt understøtter deres opgaveløsning. Selv hvis kontrollen ikke bliver helt, som medarbejderne kunne ønske det, viser erfaringen, at dét at blive hørt i processen – og ikke mindst få indblik i de styringsbehov, der er på andre niveauer – gør det lettere at acceptere resultatet. Med andre ord: Man skal bestræbe sig på at samskabe kontrollen fremfor at ”rulle den ud” oppefra.
Kontrollen skal give mening
Mere kontrol behøver ikke i sig selv undergrave medarbejdernes tillid, men hvis ikke kontrollen giver mening hos den ansatte – ja, så er den helt reelle risiko, at motivationen falder, transaktionsomkostningerne stiger, og at der opstår modstand og træghed i implementeringen. Uden blik for den dynamik kan reetableringen af samfundets ydre tillid til – i dette tilfælde – Socialstyrelsen hurtigt blive købt på bekostning af medarbejdernes tillid.
Tina Øllgaard Bentzen er post.doc ved Roskilde Universitet, hvor hun forsker i offentlig ledelse. Hun var Danmarks første ph.d. i tillidsbaseret styring og ledelse i den offentlige sektor. Hendes ph.d. danner grundlag for bogen Tillidsbaseret styring og ledelse i offentlige organisationer, som udkom på Djøfs forlag i 2018.
Litteratur:
Bentzen, T. (2018). Tillid gennem samskabt styring – en vision. In D. Sommer & J. Klitmøller (Eds.), Fremtidsparat? Hinsides PISA – nordiske perspektiver på uddannelse. København: Hans Reitzels Forlag.
Bentzen, T. Ø. (2015, February 2). Parterapi til tillid og kontrol. DenOffentlige.Dk.
Bentzen, T. Ø. (2018). Tillidsbaseret styring og ledelse i offentlige organisationer(1.). København: Djøf / Jurist- og Økonomforbundet.
Dirks, K. (1999). The effects of interpersonal trust on work group performance. Journal of Applied Psychology.
Ejersbo, N., Pedersen, N. J. M., Strandby, M. W., & Andersen, A. T. (2018). Selvpåført bureaukrati i to kommuner. København K.
Grand, J. Le. (1997). Knights, knaves or pawns? Human behaviour and social policy. Journal of Social Policy, 26(2), 149–169.
Inkpen, A., & Currall, S. (2004). The Coevolution of Trust, Control, and Learning in Joint Ventures. Organization Science,15(5), 586–599.
Lipsky, M. (2010). Street-Level Bureaucracy: Dilemmas of the Individual in Public Service. New york: Russel Sage Foundation.
Nyhan, R. C. (2000). Changing the Paradigm: Trust and its Role in Public Sector Organizations. The American Review of Public Administration, 30(1), 87–109.
Tinggaard Svendsen, G. (2006). Social kapital : en introduktion(1. udgave,). Kbh.: Hans Reitzel. Retrieved
Weibel, A., & Six, F. (2013). Trust and control: the role of intrinsic motivation. In R. Bachmann & A. Zaheer (Eds.), Handbook of Advances in Trust Research(1., pp. 57–81). Northampton: Edward Elgar Publishing inc.