Tør du ansætte en, som er mere intelligent end dig?

At være leder for meget intelligente og fagligt stærke medarbejdere kan være krævende, men hvis du ved, hvordan du skal lede medarbejdere, der er mere begavede end dig selv, tilfører du organisationen en stor ressource.

 Af journalist Annette Aggerbeck//ann.agg@mail.dk Foto: Panthermedia.com

Det kræver mod at ansætte en medarbejder, der er mere begavet end dig selv – af flere grunde. Man kan fx frygte, at ansøgere med et langt cv med solid, relevant erhvervserfaring og en stærk faglighed ikke bliver så længe, fordi de hurtigt kommer til at kede sig i jobbet.

Men de ledere, der ikke tør ansætte begavede medarbejdere, går glip af en kæmpe ressource, mener forandringskonsulent Ann C. Schødt hos Potentialefabrikken, som har erfaring i at arbejde med organisationer, der ansætter godt begavede medarbejdere.

– Er man meget intelligent, kan man nemt komme til at kede sig, hvis ikke man får udfordringer nok. Når man skal lære nyt, behøver man kun at gøre det et par gange, før det bliver rutine, fordi man lærer hurtigt. Og når rutine bliver til kedsomhed, er det nærliggende at søge sig væk. Så det er vigtigt, at man som leder reflekterer over, hvordan man vil kunne udfordre vedkommende nok på både kort og langt sigt, siger Ann C. Schødt.

De begavede har også brug for ledelse

Især som ny leder kan det være svært at have med meget intelligente medarbejdere at gøre. I starten vil man som ny i lederrollen få udfordringer og opgaver, der kræver mere af en og derfor tager længere tid, end hvis man er erfaren. Samtidig går man typisk fra at være specialist til at blive generalist og overlader det at skabe resultater til andre. Den overgang er ikke altid lige let. I den situation kan det være ubehageligt, når de godt begavede medarbejdere kommer med forslag til, hvad der skal gøres.

– Meget intelligente medarbejdere kan opleves som krævende, også af mere erfarne ledere, fordi de altid er et skridt foran og hurtigt finder løsninger uden at kunne forklare, hvordan de kom frem til dem. Så man kan nemt komme til at føle sig hægtet af, er Ann C. Schødts erfaring.

Derfor kræver det både selvindsigt og styrke at turde ansætte en, der tænker lynhurtigt og skarpt.

– Det er nemt at føle sig ramt på sin selvtillid og komme til at tro, at begavede medarbejdere er så selvstændigt tænkende, at de ikke har brug for ledelse, fordi de kan alting selv. Men de har brug for ledelse. Det skal bare være en mere fleksibel ledelsesform, der er tilpasset deres behov, siger hun.

Udfordrer status quo

Godt begavede medarbejdere stiller ofte mange kloge spørgsmål, ledsaget af krav om gode og helst logiske svar. De har det også med at komme med forslag til at gøre tingene anderledes. Nogle ledere synes, at det er dejligt med modspil og input til forbedringer, mens andre ledere synes, det er irriterende – måske fordi de ikke selv fik ideen, eller fordi medarbejderen ikke bare holder sig til at udføre sit arbejde, siger Ann C. Schødt.

– Har du det svært med begavede medarbejdere, der udfordrer status quo og dine beslutninger, kan det være en god idé at være nysgerrig over for dig selv og undersøge, hvorfor du har så svært ved det. Kan det fx handle om, at du har en overbevisning om, at du altid skal være den bedste, den dygtigste og i centrum for opmærksomhed som leder? At du skal være den, der tager initiativ og bliver beundret? Det er vigtigt at huske på, at det ikke er en konkurrence mellem dig og dine medarbejdere om at være dygtigst og mest effektiv – din opgave som leder er at få dem til at yde deres bedste. Du behøver derfor heller ikke vide alt, siger Ann C. Schødt.

Lyt til de begavede medarbejdere

Den begavede medarbejder går lige til sagen og holder sig til sagen. Hun forstår typisk ikke lige så godt som lederen, hvordan organisationen og det politiske spil fungerer. Hvis man som leder ikke har sig det for øje, kan man komme til at opfatte hende som meget kritisk og illoyal.

– Hvis man får påpeget et problem, man ikke selv er opmærksom på, foretrækker man måske at tale med nogen, som giver en ret, og som ikke er så kritisk med sine begavede spørgsmål. Men det er ofte værd at lytte til de begavedes ideer og huske på, at de ikke udtaler sig, som de gør, for at være kritiske, men fordi de kan se, at noget kan gå galt, siger Ann C. Schødt og anbefaler, at man lytter og skriver deres ideer og kritik ned. Det er nemlig problematisk, hvis man som leder overhører det, og de får ret.

– Den begavede medarbejder kan skabe stor værdi for organisationen, så det gælder om at se på det med de øjne. Mind dig selv om, at de hverken udfordrer status quo for at kritisere dig som leder eller for at skade organisationen, men fordi de vil både leder og organisation det bedste. Det gælder også, selvom nogle kan være lidt vel kontante eller lidt for ærlige i deres måde at bringe det op på, siger Ann C. Schødt.

 

Fakta: Sådan spotter du begavede medarbejdere

• De har ofte et langt cv med flere uddannelser og mange korte ansættelser.
• De stiller mange spørgsmål og forventer gode forklaringer.
• De tager ikke noget for givet og udfordrer status quo.
• De lærer lynhurtigt, skal kun have noget forklaret én gang og keder sig nemt.
• De tænker og taler ofte så hurtigt, at det kan være svært at følge med.
• De er gode til at se løsninger, men har svært ved at forklare mellemregningerne.
• De går lige til sagen og holder sig til sagen.
• De har høje standarder i forhold til kvaliteten af deres arbejde og er ofte perfektionister.
• De har ofte øje for detaljerne.
• De løser opgaverne hurtigere end deres kolleger.

 Fakta: 8 gode råd om at leder begavede medarbejdere

1. Giv dem udfordringer. Lad dem løse nogle af dine opgaver engang imellem, så de får lov til at prøve kræfter med noget, der kræver mere af dem, så de ikke kommer til at kede sig. Det behøver ikke betyde, at du helt skal overlade dem opgaven fremover.
2. Hvis de ikke tør, men godt kan, så pres dem lidt. Få dem til at sætte sig mål og byde ind på opgaver, du ved, de kan løse.
3. Det er vigtigt at forventningsafstemme ved nye opgaver, fordi de ofte stiller meget højere krav til, hvordan de skal løse opgaven, end du gør. Så lad dem vide, hvad der skal til, for at opgaven er løst.
4. Hjælp dem med at prioritere og organisere, hvis de er meget detaljeorienterede og perfektionistiske og har svært ved at se, hvilke opgaver, der haster mest.
5. Inddrag dem og brug dem som sparringspartnere, fordi de kan se ting, du måske ikke selv kan se.
6. Hvis du kan mærke, at de har godt styr på opgaven, kan du glæde dig over det og nøjes med at stille dig til rådighed for deres spørgsmål.
7. Undgå at kontrollere dem, for de har som regel meget høje krav til sig selv og dobbelttjekker selv deres arbejde.
8. Betragt dem som en ressource, som du skal få det bedste ud af. Hvis du ved, at din medarbejder kan bruges bedre, end det stillingsbeskrivelsen tilsiger, så lav om på stillingsbeskrivelsen frem for at forsøge at om lave om på din medarbejder.