Per B. Christensen: Vi er strategiske og professionelle ledere med det lange lys på

Vi har det lange lys på

Uanset hvor fremragende en leder, man opfatter sig selv som, besidder ingen samtlige de syv kompetencer, Ledere, der lykkes 2 har kortlagt. Kompetenceprofilen er altså ikke udtryk for ’lærebogslederen’, men kan bruges som et spejl af den enkelte leder: Hvad mestrer jeg, og hvor har jeg rum for udvikling?

Af Per B. Christensen

Holder man kompetenceprofilerne fra Ledere, der lykkes version 1 og 2 op mod hinanden, tegner der sig et billede, som modsvarer den udvikling, vi har set i samfundet og verden: En global finanskrise, som har spillet ind på de kommunale rammevilkår – sammen med internationaliseringen via EUs konvergenskrav, en generelt stigende globalisering og store flygtningestrømme. Mange ledere oplever i dag større borgerkrav og forventninger fra politikere samtidig med, at ressourcerne bliver mere knappe. Det kræver, at man kan fylde sit ledelsesrum ud.

I samme periode har mange kommuner flyttet sig fra forvaltningsmodellen til en mere centerorienteret organisering, og det har stor betydning for, hvordan vi arbejder sammen på tværs i kommunen. Med Kvalitetsreformen kom opkvalificering af lederne via DOL og andre efteruddannelser, så også de formelle kompetencer har ændret sig, og den offentlige ledelse er generelt blevet mere professionaliseret.

Vi er i en strategisk position

Det offentlige ledelseslandskab har altså ændret sig siden 2005 og Ledere, der lykkes version 1. I dag har vi fokus på at finde frem til kerneydelsen, og det påvirker vores måde at arbejde med ledelse på. Samtidig har vi flyttet os fra at tale om ledelse som et selvstædigt fag til at acceptere, at det at lede professioner kræver en vis grad af faglig indsigt hos lederen selv.

Men hvordan har den udvikling så påvirket de kompetencer, lederne besidder i dag, sammenlignet med for ti år siden? Overordnet set var kompetencerne dengang i højere grad præget af fokus på den personbårne ledelse, mens de i dag i højere grad afspejler lederens strategiske position. Det viser sig med kompetencerne ’strategisk zoom’ og ’præstationsorienteret passion’, der sammen med ’mangfoldig mobilisering’ indrammer den strategiske tilgang hos lederen snarere end de personorienterede kompetencer.

Vi har det lange lys på

Interessant, men ikke overraskende, er ’økonomisk opfindsomhed’ kommet med som kompetence og rummer for mig at se to overordnede signaler: At du som leder skal overholde rammer og budgetter. Og at du på vejen derhen gerne må udvise kreativitet og fornyelse. Netop fordi vores ressourcer i dag er begrænsede, skal vi være meget klare i vores prioriteringer. I forlængelse af det skal vi være dygtige til at føre de beslutninger ud i livet, vi selv, topledelsen eller politikerne har sat sig for. Eksekveringsdelen er altså blevet skærpet markant.

At kunne zoome strategisk ind og ud afspejler, at vi som ledere i dag har det lange lys på. Vi skal kunne se fremtidens udfordringer og muligheder, sætte retning på og finde løsninger samtidig med, at vi skal kunne se det store i det små – at et skridt fremad her og nu er en del af en samlet opgaveløsning og omvendt – at den måde du løser de langsigtede udfordringer på, viser sig i det daglige.

’Præstationsorienteret passion’ handler for mig om at kunne træffe beslutninger og leve op til de vilkår, som findes – at ville, at forvente, at yde og at kunne tåle nogle knubs. At du valgte ledergerningen, fordi du ville flytte noget i den sammenhæng, du indgår – for borgere, medarbejdere og områdets faglighed. ’Mangfoldig mobilisering’ handler om, at lederuddannelsen har styrket dine kompetencer og dine netværk – uden dem kan du ikke klare dig som leder. Du kan spille bold med gode kolleger, også gerne fra andre sektorer. Den handler også om at kunne aflæse borgerne, de politiske ønsker og se, hvad du som leder kan spille ind med.

Næstved er med på beatet

Jeg glæder mig også over at se, at det nye ledelsesgrundlag, vi netop har vedtaget i Næstved Kommune, rummer en række af de samme elementer, som de syv kompetencer i Ledere, der lykkes afspejler:

”Vi sætter borgeren i centrum og skaber sammenhæng” afspejler evnen til ’mangfoldig mobilisering”.

”Vi realiserer beslutninger” viser, at vi har ’økonomisk opfindsomhed’ og ’strategisk zoom’.

”Vi sætter retning og kommunikerer tydeligt og klart” er vores ’præstationsorienterede passion’ og ’konstruktive konfrontation’. ”Vi skaber mening i arbejdet” hænger sammen med ’individuel indlevelse’ og ’konstruktiv konfrontation’. Og over det hele svæver ’afklaret autoritet’, der afspejler, at vi som ledere kender vores værdier og kan være tro mod dem som en forudsætning for succes på de alle andre områder.

Vi kan spejle os i kompetencerne

Hvad stiller vi så op med sådan en undersøgelse som ledere? Først og fremmest er det vigtigt, at man forholder sig til den med det udgangspunkt, at man ikke kan være lige god til det hele, men at man kan blive bedre. Ledere, der lykkes 2 skal altså ses som et spejl eller et dialogværktøj, om man vil. Og med det perspektiv, at ledelse og kravene til ledelse konstant forandrer sig.

Får vi en version 3 af Ledere, der lykkes om føje år, tror jeg, at vi vil se udvikling i kompetencerne på tre områder: Det internationale perspektiv på ledelse vil vinde frem i form af inspiration fra udlandet. Det sker allerede i dag fx på skoleområdet – sammen med fokus på civilsamfundets bidrag til kommunal velfærd og grænser for samme. Fokus på økonomi og prioritering være skærpet i endnu højere grad. Og beslutningshastigheden vil afspejle sig endnu tydeligere i kravene til fremtidens ledere.

Scroll til toppen