Kan det offentlige lære af det private erhvervsliv – og omvendt, når det handler om at løse dilemmaer i daglig topledelse? Dansk Industri gjorde forsøget.

Af journalist Tina Juul Rasmussen // tina@juul-kommunikation.com

En landedirektør i en global privat virksomhed præsterer 30 procents årlig vækst, men lykkes ikke med at udvikle den lokale organisation til at matche virksomhedens overordnede strategi. Hvad gør landedirektørens chef?

Et ministerium skal levere politiske oplæg til ministeren og Folketinget med korte frister og har en udpræget nulfejlskultur med omfattende kvalitetskontrol. Hvordan frisætter departementschefen medarbejdernes kreativitet i den ramme?

En stor kommunal organisation har behov for, at medarbejderne forstår kerneopgaven og har derfor sat et værdi- og kulturprojekt i gang. Hvordan sikrer direktøren forståelse for processen, så den ikke bliver pseudo?

Tre autentiske dilemmaer

Disse tre dilemmaer er ganske autentiske og var på forhånd indsendt til den toplederdebat, Dansk Industri afholdt på Folkemødet. Målet var dels at give lederne konkrete svar, de kunne tage med hjem, dels at teste, om private og offentlige topledere kunne udveksle og lære af hinandens erfaringer.

I dette dilemma-battle deltog Søren Holm Johansen, koncerndirektør hos Rambøll Gruppen, Flemming Bendt, administrerende direktør hos ISS Facility Services, Agnete Gersing, departementschef i Uddannelses- og Forskningsministeriet og Marianne Dahl Steensen, administrerende direktør hos Microsoft Danmark.

Find ud af hvorfor udvikling er svært

I dilemmaet med den top-performende landedirektør var paneldeltagerne ganske enige:

– Det handler om at finde ud af, hvorfor det ikke går godt for ham med udvikling. Derfor ville jeg sætte mig ned og tale med ham. Der kan være to situationer: En god forklaring og en, som er mere ulden. For mange af os ved godt, hvad det rigtige er at gøre, men vi gør det ikke altid alligevel. Så hvorfor er han fx usikker på det? Tror man på, at han kan løse opgaven, skal man hjælpe ham. Gør man ikke det, skal man finde på noget andet til ham, mente departementschef Agnete Gersing.

Marianne Dahl Steensen fra Microsoft var endnu skarpere:

– Resultater er aldrig nok, men når det samtidig er en enhed, der performer godt og dermed er rollemodel for resten af virksomheden, er det den leder, du skal have allermest fokus på. Den type kan være gift for organisationen, hvis de ikke er enige i strategien. Så det gælder om at finde ud af årsagen: Mangler han kompetencer, tid eller hvad handler det om?

– Men, indskød departementschef Agnete Gersing, hvad nu hvis han har ret i, at strategien ikke er rigtig. Hvad gør man så?

– Så handler det om at give vedkommende medejerskab i at ændre den – udnytte, at det er en performanceorienteret person, som kan lide at nå mål, svarede Marianne Dahl Steensen.

Skil udvikling og drift ad

En typisk tirsdag formiddag i ministeriet byder på en opgave om at levere et beslutningsgrundlag til regeringen med meget kort frist. Det skal være gennemarbejdet og uden fejl, skarpt og af tårnhøj kvalitet. Samtidig skal medarbejderne anspores til at tænke kreativt og til at præstere så godt, de kan. Hvordan finder man den balance – mellem nulfejl og en kultur, hvor folk tør tænke selv, ville Agnete Gersing gerne vide som oplæg til dilemma nummer to.

– Det lyder ikke så meget anderledes end hos os. Når vi har at gøre med en ny havvindmøllepark, må der heller ikke være fejl i fundamentet. Man skal kunne balancere sine kvalitetssikringssystemer, som både omfatter sager med stor risiko og dem med mindre. Så måske handler det om, hvordan man strukturerer sig, mente Søren Holm Johansen fra Rambøll.

– Ja, man er nødt til at skille tingene lidt ad. Sager med nulfejlskultur og -risiko er svære at kombinere med det højtflyvende. Derfor har vi en driftsorganisation og en excellenceorganisation. Der er tale om to vide forskellige kompetencer. Det ved jeg ikke, om man kan i et ministerium, sagde Flemming Bendt fra ISS.

– Jeg mener, at man er nødt til at hylde og fejre fejlene for at forandre noget, mente Marianne Dahl Steensen fra Microsoft.

Agnete Gersing tog imod sparringen med disse ord:

– Jeg gør mig meget umage med, hvordan jeg leder, og med at være tydelig om, hvad jeg gerne vil have. Jeg taler aldrig om nulfejlskultur, men om en højkvalitetskultur, for selvfølgelig laver vi også fejl. Og så opfordrer jeg folk til at tænke ud af boksen, vise tillid og italesætte, når vi laver fejl – det gælder også mine egne. Jeg vil gerne have en kultur, hvor man taler åbent og fejrer dem, som tør være ’first penguin’ – den pingvin, der som den første tør hoppe i ishavet med fare for at blive spist af hajerne.

Lev den kultur, du vil have

Tredje og sidste dilemma om værdiprocessen mødte stor modstand hos panelet.

– Man skal IKKE lave et kulturprojekt. Vil man ændre en kultur, må man leve den ved at starte med sig selv og belønne dem, som også gør det. Det nytter ikke bare at hænge værdierne op på væggen, lød svaret prompte fra Søren Holm Johansen, Rambøll.

– Ja, man må sige højt, hvad man gerne vil have ændret – uden at kalde det et kulturprojekt, støttede Flemming Bendt fra ISS.

En enstemmig erfaring fra de tre private topledere var også, at forandringsprocesser tager tid. Mange giver for tidligt op og falder tilbage i gamle dyder.

– Når jeg tror, vi er i mål, er vi ofte kun halvvejs, sagde Marianne Dahl Steensen, Microsoft.

– Og: Det skal være professionelt gennemført, så medarbejderne oplever, at der er investeret i det, sagde Søren Holm Johansen fra Rambøll.

– Alle ledere SKAL investere i det, ellers skal de ud, lød den kontante melding fra Agnete Gersing.

Fem dogmer for dansk ledelse

I forlængelse af toplederdebatten lancerede Dansk Industri fem nye dogmer for dansk ledelse. De kan ses her: http://mr.di.dk/forretningsudvikling/pages/5dogmerfordanskledelse.aspx