Ledelsestræning har en effekt på den oplevede ledelse hos medarbejderne, slår professor og forsker i offentlig ledelse Lotte Bøgh Andersen fra Aarhus Universitet fast. Og ledelsestræning behøver ikke kun at være i en formel kompetencegivende form. Der foregår også relevant ledelsesudvikling på arbejdspladserne.
Af journalist Tina Juul Rasmussen | tina@juul-kommunikation.com
Helt overordnet: Er ledelse noget, man er født til at kunne, eller er det noget, man kan lære gennem uddannelse og kompetenceudvikling?
– Ja og ja. Der er personlighedstræk, som hænger positivt sammen med at være en effektiv leder. Man har the big five, hvor samvittighedsfuldhed og udadvendthed er de vigtigste. Så man kan godt tale om, at nogle er fødte ledere, fordi de har nogle betingelser med sig. Men når det er sagt, kan alle trænes hen til et bedre sted – set med medarbejdernes øjne. Og det er pointen: Ledelsesadfærd skal ud over rampen. Medarbejderne skal kunne se og mærke en forskel.
– Forskning viser, at de ledere, som starter lavest, det vil sige er mindst aktive i deres ledelsesadfærd, har den største effekt af træning i medarbejdernes øjne. Så den gode nyhed er, at man ikke skal give op, selv om man ikke føler sig som en born leader, siger Lotte Bøgh Andersen, leder af Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse på Aarhus Universitet.
Gør ledelsestræning og -udvikling en forskel på en større skala, eller er det mest et frynsegode for den enkelte leder?
– Ledelsestræning er kun relevant, hvis man lykkes med at gøre en forskel for medarbejdere og organisa?tion. Det skal ikke gives som et frynsegode. Derfor skal al træning udvælges med omhu. Og her kan ledernes egne ledere med fordel gå længere ind i diskussionen om, hvilken ledelsestræning der passer bedst til den ledelsesopgave, den enkelte leder har.
– Forskningen viser, at hvis ledelsestræningen er et systematisk tilrettelagt forløb af træningsaktiviteter rettet mod at opnå specifikke ledelsesrelaterede læringsmål, kan den forventes i første omgang at føre til større medarbejdertrivsel og -motivation – og i forlængelse af det kan der også ske en større værdiskabelse for borgerne. Vi kan se, at hvis ledere ikke gør noget for at træne og udvikle deres ledelse, går det ned ad bakke. Så bare fordi man har landet et leder- eller chefjob, er man ikke home safe.
Ledelsesadfærd skal ud over rampen. Medarbejderne skal kunne se og mærke en forskel.
– I LEAP-projektet (se boks, red.) havde vi en kontrolgruppe, som ikke havde adgang til ledelsesudvikling i samme periode, som resten af projektdeltagerne havde. Og deres medarbejdere oplevede disse lederes ledelse som signifikant mindre aktiv et år efter.
– Så det er som med svømmestjernen: Det kan godt være, at du er udvalgt til landsholdet, men du er stadig nødt til at træne hele tiden for at holde niveauet og blive bedre. Her vil jeg gerne slå et slag for, at ikke al ledelsesudvikling behøver at foregå som formel kompetenceudvikling. Formålet med ledelsestræning er at udvikle ledelsesadfærden. Og der finder dagligt masser af god ledelsesudvikling sted på arbejdspladserne, som kan være lige så relevant for ledelsespraksissen det pågældende sted.
Hvor skal snittet ligge mellem at udvikle de generiske ledelseskompetencer og de fag-faglige?
– De fleste ledere vil have brug for at kunne trække på begge kompetencer, men jo højere hierarkisk ledelsesniveau du er på, desto mere har du brug for de generiske kompetencer. Topledere udøver jo typisk mere visionsledelse end fag-faglig ledelse. Har du meget faglige medarbejdere, kan det være vigtigt at have faglige kvalifikationer som leder til at indgå i relevante diskussioner og sikre faglig opbakning til medarbejderne. Så svaret er et både-og.
– Men selvfølgelig kan du ikke både være uddannet socialrådgiver, jurist og sygeplejerske, så som leder af faglige medarbejdere må du læne dig frem og interessere dig for de faglige normer og den viden, der indgår som ingredienser i faglig ledelse – og så træne dine generiske ledelseskompetencer, så medarbejderne oplever din ledelse som aktiv og ikke passiv.