Mellemlederens syv mest almindelige fejltrin

Rollen som mellemleder balancerer i et krydsfelt med modsatrettede krav og forventninger. Her er de syv mest almindelige fejl, du som mellemleder begår, og som risikerer at sætte dig ud på et sidespor uden indflydelse.

Af Annette Klausen Bengtsson

#1 Mellemlederen som talerør for topledelsen

Mange mellemledere overser, at ledelse foregår i flere retninger. De opfatter ledelse som noget, der sker oppefra og ned, og ender derfor ofte i rollen som talerør for topledelsen. Når det sker, har mellemlederen både mistet sin værdi og i mange tilfælde også sine medarbejderes respekt. En af mellemlederens fornemmeste opgaver er at lede opad. Både for at klæde chefen på til at kunne træffe de bedste beslutninger og for at give chefen kvalificeret modspil. Mellemlederen skal implementere de beslutninger, chefen træffer, og da chefen sjældent har det fornødne kendskab til mellemlederens operationelle niveau, er risikoen for, at chefen træffer beslutninger, der er svære at implementere, overhængende. Denne risiko minimeres markant, når mellemlederen leder opad, fordi hun har placeret sig selv tættere på de strategiske beslutninger og dermed kan sikre, at fagligheden sendes op igennem systemet.

#2 Mellemlederen spiller den ensomme helt

Da det stadig er meget normalt, at en mellemleder forfremmes pga. fremragende driftsresultater, kan hun let få opfattelsen af, at hun skal klare det hele selv. Hvis mellemlederen tilmed er bange for, at nogen skulle tvivle på, om det var den rette beslutning at forfremme hende, vil hun gøre alt for at vise sit værd over for chefen og resten af virksomheden. Derfor kan det være svært at spørge andre folk til råds. Selv om hun sikkert godt ved, at ingen kan alt selv, kan det alligevel være ret grænseoverskridende at indrømme det. Det har desværre den uheldige effekt, at hendes løsninger bliver for ensidige, og at hun kommer til at kæmpe for hårdt for tingene, hvilket trætter hende unødigt og forhindrer hende i at skabe de bedste resultater. Mellemlederen er afhængig af andre mennesker med andre erfaringer, og hvis hun ikke har kolleger at spørge til råds, må hun finde en mentor eller en netværksgruppe.

#3 Mellemlederens ego spænder ben for resultaterne

En af de største risici for mellemledere er, at de kommer til at blande sig selv og deres eget ego for langt ind i organisationen. Når det sker, kan de ikke længere skelne deres egne ønsker og formål fra organisationens. Når det pludselig bliver vigtigere for mellemledere at stå på sejrsskamlen, hvor alle kan se, at det er hende, der har opnået et godt resultat, end at resultatet er nået, er mellemlederens ego kommet i vejen. Jeg oplever stadig mellemledere, som ikke involverer chefen nok, fordi de er bange for, at han løber med deres ideer. For at få succes som mellemleder er det afgørende at drible ideerne hen til dem, der har størst mulig chance for at få succes med dem. En god idé er kun god, når den er implementeret, og hvis en anden har større sandsynlighed for at få succes med en plan end mellemlederen selv, må mellemlederen give slip på sit eget ego og lade den anden løbe med ideen.

#4 Mellemlederens loyalitet peger i den forkerte retning

Det er helt naturligt at have større sympati over for de mennesker, vi er tætte på i hverdagen. Og dermed også at blive meget loyal over for dem. Derfor er det typisk, at mellemlederen kommer til at have større loyalitet over for sine medarbejdere end over for sin chef. I særlig grad hvis hun fysisk sidder tættere på sine medarbejdere og har meget interaktion med dem i hverdagen. Og i endnu højere grad hvis hendes egen chef er fraværende. De fleste mellemledere, jeg arbejder med, er helt med på den primære loyalitet skal være opad. Alligevel vidner deres daglige handlinger om det modsatte, fordi deres fokus på medarbejdernes trivsel nogle gange spænder ben for organisationens overordnede formål. Selvfølgelig skal mellemlederen have fokus på sine medarbejderes tilfredshed. Men den må ikke komme før organisationens interesser. Her begår de fleste mellemledere den store fejl, at de glemmer at lede opad.

Ikke sjældent hører jeg en mellemleder sige, at hun i stedet for at være leder er blevet brandmand. Mit svar er altid, at jeg mere ser hende som en pyroman.

#5 Mellemlederen ser sig selv som førerhund

Det kan være absolut tillokkende at se sig selv som førerhund for sin flok (afdeling). At se sig selv som den, der løber forrest og sætter tempo og retning. Det er også det billede, der oftest tegnes af en god leder. Udfordringen ved at løbe forrest er bare, at det er så pokkers besværligt at se, hvad der foregår bagved, og at man derfor er nødt til at sænke tempoet for at vende sig om og få overblik. Og overblik er noget af det vigtigste at have som leder. Når mellemlederen mister overblikket, mister hun evnen til at lede. Derfor skal hun ikke se sig selv som førerhunden, der løber oppe foran. I stedet skal hun se sig selv som hundefører, der placerer sig bagved eller på siden for at have det optimale overblik. På den måde kan hun hurtigt justere strategien og sikre, at det er de rigtige, der løber på de forskellige pladser.

#6 Mellemlederen leger brandmand

Når jeg taler med mellemledere om at have tid til ledelse, forklarer de mig, at de har svært ved at skabe den fornødne tid, fordi de har for travlt med at slukke ildebrande. Ikke sjældent hører jeg en mellemleder sige, at hun i stedet for at være leder er blevet brandmand. Mit svar er altid, at jeg mere ser hende som en pyroman. Fordi langt de fleste brande, hun bruger tid på at slukke, har samme årsag som de brande, hun slukkede i sidste uge. Brandene opstår, fordi der er noget, mellemlederen ikke har fået gjort. Og det, mellemlederen ikke har fået gjort, er at tage sin lederrolle alvorligt. I stedet hopper hun fra brand til brand og ser kun kortsigtet på hele situationen. Nogle gange må en mindre brand passe sig selv, for at mellemlederen kan forhindre en større brand.

#7 Mellemlederen ser sig selv som en del af teamet

Som allerede nævnt er en meget typisk bevæggrund for forfremmelser at vælge den dygtigste fagperson i afdelingen. Det kan være en rigtig god idé, fordi hun kender faget og har let ved at være sparringspartner for sine medarbejdere. Desværre er der også en markant udfordring, da hun let kommer til at se sig selv som en del af teamet i stedet for at se sig selv som leder. Som en del af teamet er det let at lade sig opsluge af hverdagens problematikker. Det gør det svært at træffe langsigtede beslutninger, som ikke er populære i øjeblikket. Derfor er det absolut nødvendigt, at hun ser sig selv uden for teamet, også når hun har egne driftsopgaver i teamet. Når hun løser driftsopgaver, skal hun minde sig selv om, at hun udelukkende kaster timer og viden ind i teamet. Hun er ikke selv en del af teamet længere. Hun er leder, og ledelse er hendes primære fag nu.

FAKTA: Sådan undgår du mellemlederens syv mest almindelige fejl

Vær opmærksom på, at:

  1. Ledelse er dit primære fag. Også selv om du bruger størstedelen af din tid på at deltage i driften.
  2. Din opgave er at sikre, at de bedste ideer bliver implementeret af dem, der har størst chance for at få succes med dem. Også hvis det ikke er dig selv.
  3. Du skal altid holde fokus på organisationens formål. Også hvis det betyder, at en medarbejder eller du selv ikke er enig.
  4. Som mellemleder er det absolut påkrævet, at du leder opad og ikke reducerer dig til kun at være talerør for ledelsen over dig.

Kom til temadag med Annette Klausen Bengtsson om rollen som mellemleder. Læs mere her.