Udfordring: Udviklingen af en organisation kræver mod til at fejle. Hvordan kan en leder gå forrest i at vise tvivl og usikkerhed og samtidig sætte retning?
Af journalist Lars Friis | post@larsfriis.dk | Foto Torben Nielsen
En leder, der modigt søger nye veje og afprøver nye ideer, skal være tydelig i sin kommunikation og tilkendegive over for sine medarbejdere, at man ikke er fejlfri, fordi man er leder, og at man heller ikke vil foregive at være det.
– Rigtige mennesker laver fejl og indrømmer fejl. Det er et vigtigt signal at sende som leder, siger Offentlig Ledelses faste coach, erhvervspsykolog Stig Kjerulf.
Hvis man åbent kommunikerer sin usikkerhed ved visse sider af nye tiltag og samtidig kaster sig ud i forandringer med mod, liv og sjæl, vil denne kombination underbygge muligheden for et engageret følgeskab fra medarbejderne, lyder hans fast overbevisning.
– Men der skal selvfølgelig ikke være en usikkerhed om selve grundideen i en forandringsproces. Hvis det er tilfældet, er projektet ikke ordentligt forberedt og gennemtænkt. De store linjer skal være nogenlunde klare og sikre, og usikkerheden kan gælde nogle detaljer. Dem kan man så inddrage medarbejderne i at være med til at vurdere og finde løsninger på.
Vi mennesker laver fejl, og det kan nogle gange være nødvendigt at kaste sig ud i usikkert farvand, hvor muligheden for fejl kan opstå.
Nøglen er 80/20-reglen
Stig Kjerulf fremhæver 80/20-reglen som et nøglebegreb i den sammenhæng.
– Der må ikke være mere end små 20 %’s usikkerhed hos dig som leder, for så kan du ikke vise mod og handlekraft. Så må opgaven tænkes igennem igen, og projektet ændres, siger han og understreger, at en leder skal være en, man følger.
– Når man kommunikerer, at man kan lave fejl som leder, skal det ikke være en lang bekendelsesproces, for så vil det nok knibe med respekten. Man skal vise, at man har indsigt og er kreativ, når der skal findes løsninger på komplekse problemer. At man er forandringsvillig over for gennemtænkte tiltag. Men vi mennesker laver fejl, og det kan nogle gange være nødvendigt at kaste sig ud i usikkert farvand, hvor muligheden for fejl kan opstå.
Sikker kørsel på den blå løjpe udvikler ikke
En leder, der ikke fejler, kan man med rette mistænke for at holde sig til det sikre og aldrig afprøve nye metoder, for det er, når man udfordrer vanetænkningen, at risikoen for fejl opstår, mener Stig Kjerulf.
– En erfaren skiløber, der lige er kommet over begynderstadiet, kan vælge udelukkende at stå på de lette blå løjper, men det bliver man ikke nødvendigvis en bedre skiløber af. Hvis man skal udvikle sin teknik, skal man turde stå på kanterne og turde falde. Hvis du har en dag i bjergene, hvor du ikke falder, har du sandsynligvis ikke lært noget nyt den dag.
Som nævnt handler det om at inddrage medarbejderne på de områder, hvor man er usikker.
– Man skal kigge på fordele og ulemper ved nye tiltag. Man skal som leder være overbevist om, at den vej, man vælger, overvejende – 80 % – er den rigtige måde at gøre tingene på under de givne omstændigheder. Men man skal også åbent indrømme, når man er usikker på nogle delområder. Det er det, jeg mener med de højst 20 %. Så kan medarbejderne se det ægte menneske i lederen, og når de kan det, giver det følgeskab.