Udfordring: Som leder står du på mål for dine medarbejderes arbejde. Hvis en medarbejder eller flere fejler, må du udadtil påtage dig skylden – både over for borgerne og over for din egen chef. Hvordan gør du det, så du bevarer respekt fra både medarbejdere, topledelse og borgere? Og fra dig selv?
Af journalist Lotte Winkler // mail@winklers.dk
’Skyld’ er et meget tungt begreb, der egentlig har sit udspring i teologien, og som ikke indgår i den måde, vi normalt omtaler ledelse. Men følelsen af skyld hænger nøje sammen med det at have et ansvar, og ansvar har ledere masser af.
Derfor er mit råd til dig, der tiltræder eller er i et lederjob, at du bliver afklaret på det personlige plan. Du skal helt ind i dit dybeste væsen være klar over, at du med lederjobbet påtager dig en rolle. Ikke en personlig rolle, men en professionel. Hvad end der sker, handler det ikke om dig som person, men om den rolle, du bliver bedt om at spille.
Det er meget vigtigt, at ledere forstår at skelne mellem deres person og lederrollen. Det er en grundlæggende erkendelse, der bare skal sidde i skabet. Hvis ikke den gør det, kan oplevelsen af skyld blive tung at tackle i forbindelse med kriser og fejl. Mange ledere bruger bl.a. coaches til at nå frem til en selvforståelse. Og husk på, at din selvforståelse både spiller ind i forholdet til dine medarbejdere, dine chefer og dit omgivende miljø.
‘Aben’ er din
Når du på det personlige plan er helt på det rene med, at du som leder tager en rolle på dig, som ikke handler om dig, men om dine faglige og professionelle kompetencer, er du godt rustet. Dernæst skal du erkende, at ledelsesansvaret ligger hos dig – og stopper hos dig. Du har ansvaret. Du kan ikke sende ’aben’ videre. Den dag, dine medarbejdere begår en fejl, ligger skylden hos dig.
Sker der fejl, må du altså ud og undskylde. Du må påtage dig det fulde ansvar og skærme dine medarbejdere. Det er en del af dit job. Du får din løn for at tage skraldet. For at undgå en ’uretfærdighedsfølelse’, som kan æde dig op indefra og fylde dig med negativitet og frustration, er det vigtigt at få talt det skete igennem med andre. Lad eventuelt en lederkollega, som du har tillid til, coache dig. Få sat ord på dine følelser.
Hvis fejlen har alvorlige konsekvenser for menneskers liv eller økonomi, er en debriefing af hele afdelingen anbefalelsesværdig. Det er vigtigt, at du og dine medarbejdere får talt om det, som er sket, og får værktøjer til at tale om de følelser, det afstedkommer.
Hvad end der sker, handler det ikke om dig som person, men om den rolle, du bliver bedt om at spille.
Stig Kjerulf
Kom godt videre
Efter undskyldningen skal du og dine medarbejdere videre på en god måde. I skal se fremad: Hvad kan I lære af fejlen? Og hvordan undgår I, at noget lignende sker igen?
Med mindre fejlen er meget graverende, vil jeg ikke anbefale, at du iværksætter straf i form af fyringer eller lignende i din afdeling. Alle lærer af deres fejl, og det gør dine medarbejdere også. Se hellere på, hvad du kan gøre for at forbedre rammerne, hæve kvalifikationerne, skabe bedre arbejdsflow osv.
Pas også på med at indføre stramme krav om afrapporteringer og dokumentation i håbet om at forebygge nye fejl. Den slags krav har det med at tage overhånd og kvæle den særlige kvalitet i dansk ledelse: tillid. Ryger tilliden over bord, går det galt. Konsekvensen er produktionstab, som vi bl.a. har set det i sundhedssektoren.
Hav tillid til, at dine medarbejdere er blevet klogere, og husk på, at det er lederrollen, der har taget skylden. Ikke dig personligt.